Внедрение ERP-системы: оценка окупаемости

1.Введение

Цель данной статьи — оказать помощь в подготовке логической системы обоснований при анализе окупаемости инвестиций (ROI — Return On Investments). Хотя основной акцент делается на бизнес-приложениях для производства, мы уделим внимание и другим управленческим системам. Будет также представлена упрощенная модель, позволяющая получить предварительную оценку ROI.

Главная задача — оказание помощи при анализе различных ERP-решений. Предлагаемые в документе рекомендации помогут:

• определить области максимального преимущества и сбалансированного риска
• сократить время внедрения и цикл программной разработки, что обеспечит более раннюю окупаемость
• сократить количество ресурсов, необходимых для успешного внедрения
• минимизировать число поставщиков, что приведет к более эффективному деловому партнерству

Представленный материал предназначен для оказания помощи в определении достижимых выгод в следующих сферах бизнеса:

1. Обслуживание покупателей
2. Качество
3. Использование ресурсов
4. Материально-производственные запасы
5. Учет и контроль издержек (Cost Accounting Control)
6. Незавершенное производство и производственный цикл
7. Стоимость материалов
8. Складское хранение
9. Финансовые приложения

Некоторые из перечисленных областей могут быть отнесены к любой отрасли. Методика обоснования величины ROI поможет определить, где достигается наилучший эффект для конкретного бизнеса. Полезно также помнить, что максимальная выгода от внедрения любой новой системы заключается в обеспечении большей доступности квалифицированного персонала и, в свою очередь, способствует:

• освобождению наиболее ценных сотрудников от исполнения неэффективных задач
• повышению производительности разработчиков
• ускорению разработки критичных деловых приложений
• общему прогрессу и возрастающей отдаче от этих приложений

Анализ возраста приложений

При оценке ERP-решений бывает полезно исследовать возраст существующих приложений (от момента первой инсталляции или завершения разработки). Это позволяет лучше идентифицировать выгоду, получаемую с внедрением ERP-системы. К примеру, современный многофункциональный, высоко интегрированный ERP-пакет обеспечит выгоды любой компании. Но выигрыш тех из них, кто прежде использовал устаревшие, ориентированные на пакетную обработку системы с ограниченными возможностями обработки запросов или моделирования, будет существенно больше.

Анализ возраста требует оценки примерных дат первой инсталляции действующих приложений с разбивкой по количеству или в процентном выражении от общего числа используемых программных продуктов.

Рисунок 1. Анализ возраста основных приложений

Рисунок 1 является примером подобного анализа. Он может быть использован для определения возможных сфер максимальной окупаемости в контексте возраста приложений. После этого необходимо принимать решение либо о самостоятельной разработке заменяющего приложения, либо о выборе внешнего поставщика.

Определение приоритетности приложений

При рассмотрении текущего состояния информационной системы, все полученные результаты необходимо распределить в соответствии приоритетами бизнеса. Анализ стратегических соображений является существенным и может базироваться на оценке «Выгоды-Риск/реализуемость». Это особенно важно, поскольку некоторые из ERP-систем лучше других именно по категориям снижения риска, стоимости разработок, времени разработки и внедрения.

Рисунок 2. Оценка приложений по риску и окупаемости

Рисунок 2 иллюстрирует расстановку приложений по приоритетам в системе координат «Выгоды-Риск». Для обеспечения такого анализа важным является именно расчет выгод от планируемого к внедрению бизнес-приложения.

Каждое из приложений должно быть отображено на графике в соответствии с ожидаемой выгодой и потенциальным риском при внедрении. Это позволит сравнивать различные проекты по сопоставимым показателям.

Изменение стоимости денег во времени

Концепция изменения стоимости денег во времени отражает тот факт, что «сегодняшние» деньги являются более дорогими, чем «завтрашние». Это различие важно учитывать при оценке окупаемости инвестиций.

Вычислить будущую стоимость текущей денежной суммы легко. Так, сегодняшние $1000 будут соответствовать $1100 через год при уровне процентной ставки в 10%. Текущая приведенная стоимость может быть рассчитана из будущей величины путем обратного преобразования.

Следующий пример демонстрирует важность данной концепции для обоснования окупаемости инвестиций. В нем используется размер процентной ставки 10%.

Проект разработки приложения длительностью в 3 года обеспечит в течение первого года применения выгоду размером в $2M. Сокращение срока разработки до двух лет приведет к возрастанию эффективной окупаемости в течение первого года до $2.2M, т.е. даст выигрыш в $200K.

2. Анализ преимуществ

Повышение эффективности бизнеса

Вне зависимости от того, какие еще факторы, воздействия и данные будут приниматься в расчет, существует только четыре пути повышения эффективности бизнеса:

1. Функциональность и качество продукта
2. Улучшение обслуживания покупателей
3. Снижение операционных издержек
4. Повышение производительности активов

Если доступные денежные средства (наличные, запасы и т.п.) не ограничены в объеме, то достаточно легко достижимы и оставшиеся три фактора:

1. Функциональность и качество продукта
2. Снижение операционных издержек
3. Улучшение обслуживания покупателей

Таким образом, именно четвертый фактор — повышение производительности активов — является наиболее важным в процессе поиска возможных улучшений.

Где искать преимущества

Ключом для определения областей возможных усовершенствований в производстве может послужить анализ тех процессов или стадий производства, которые не создают добавленной стоимости продукта. В качестве примере, на рисунке 3 представлен процесс, посредством которого продукт с двухступенчатой схемой производства создается и сопровождается от момента получения, на протяжении всех стадий производства и до поступления на склад готовой продукции.

Для того, чтобы начать процесс обоснования величины ROI, необходимо определить, где происходят задержки в движении или где ресурсы расходуются на непроизводительные нужды. Такие места могут быть приняты во внимание в будущих системах, при реинжиниринге или при процедурной оптимизации. Рассмотрим рис. 3 для определения операций, не создающих добавленную стоимость.

Рисунок 3. Движение материалов и продукта

Легко видеть, что в данном примере имеется только три операции, реально добавляющие стоимость. Такая пропорция не является типичной, и цель данной диаграммы состоит в показе того, что:

1. Базовый анализ быстро определяет места непроизводительного расходования ресурсов или недостаток движения в организации.
2. Операции, не создающие добавленной стоимости, могут быть разделены на две категории:
   • потери времени и работ, связанные с ожиданиями, промежуточным складированием и излишними проверками;
   • существенные, но также не добавляющие стоимость операции, такие, как перемещения и обязательные контрольные процедуры.

Приведенные выше принципы могут быть применены к любой операционной среде, в которой присутствует какая-либо форма движения продукта. И это именно те разновидности бизнеса, к которым могут быть отнесены перечисленные выше 4 фактора повышения эффективности бизнеса.

В тех случаях, когда бизнес-приложения относятся к административной или финансовой сферам, а также к средствам разработки или управления, получаемые выгоды будут отображаться в форме улучшенной производительности ресурсов (люди, оборудование, деньги), снижения затрат, расширения сервиса, увеличения доходов и прибыли.

Два подхода к планированию бизнеса и обоснованию величины ROI

При подготовке любого бюджетного или финансового прогноза внутри бизнеса могут быть применены два подхода:

1. Экстраполяция существующих данных, например, перспективная оценка доходов, затрат и требуемых активов — чаще всего используется при прогнозе продаж, базирующемся на исторических данных о заказах.
2. Экспертные оценки и заключения, например, увеличение доходов от продаж при открытии новых территориальных подразделений или выпуске новой линии продуктов.

Оба подхода одинаково действенны — в тех пределах, насколько их поддерживают логика и другие обоснования.

Контрольный перечень выгод для производственных систем

На рис.4 представлен контрольный перечень, охватывающий все возможные выгоды для пяти основных групп функций и приложений в сфере производства:

1. Планирование бизнеса, бюджетирование, финансы и учет
2. Маркетинг и дистрибуция
3. Конструирование и технологии производства
4. Планирование и управление производством и материалами
5. Эксплуатация

Рисунок 4. Контрольный перечень выгод по группам приложений

В таблице отражены типичные выгоды, которые могут быть достигнуты в любом бизнесе. Они соотнесены с пятью упомянутыми группами, оказывающими влияние на достижение этих выгод

Воздействие производственной системы

Компьютерная система — это инструмент, позволяющий людям работать больше и эффективнее. И это только одно из возможных средств улучшения в бизнесе. Такая система является основой для высвобождения квалифицированного персонала, который можно задействовать для реализации новых технологий. Необходимо помнить, что эффективная система — это обязательное требование для успешной перестройки бизнес-процессов.

Несколько лет назад было проведено обследование результатов, достигнутых пользователями систем, использующих методологию MRP II. Проводилось сравнение наилучших и средних результатов в более чем 200 компаниях, участвовавших в опросе.

Рисунок 5. Достижения пользователей систем MRP II

В том же обследовании изучалась взаимосвязь между величиной ROI, затратами на внедренческий тренинг и итоговой эффективностью пользователей. Результаты показали, что увеличение общих затрат всего на 18% (что дало возможность увеличить затраты на обучение/тренинг вдвое), позволило достигнуть значения ROI на 175% больше.

На рис.6 представлены эти пропорции. В таблице используется классификация пользователей по категориям (A — наибольшая эффективность, D — наименьшая). Ключевым моментом, однако, является тот факт, что даже наименее эффективные компании получили вполне приемлемую окупаемость.

Рисунок 6. Влияние дополнительных затрат и обучения на окупаемость

Зависимость окупаемости от типа производства

Уровень выгод, которого достигают компании при лучшем планировании и управлении, в некоторой степени зависит от типа бизнеса и его сложности. Например, производитель пластмассовых кофейных чашек сталкивается с существенно меньшими проблемами, чем производитель сложных машин и другого капитального оборудования. На рис.7 представлены достигнутые уровни выгод и различные типы бизнеса, для которых характерны подобные уровни.

Рисунок 7. Потенциальные уровни окупаемости по типам бизнеса

Замечание: Приведенные уровни, будучи статистически корректными, носят исключительно иллюстративный характер и зависят от принципа группировки. Поэтому они могут быть использованы только в справочных целях.

В другом исследовании оценивались выгоды, достигаемые при улучшениях в производственной системе и практической деятельности. Основные факторы, влияющие на выгоды, и диапазоны возможных улучшений приведены ниже:

Применимость анализа выгод к различным отраслям производства

Тип производства также оказывает влияние на величину возможной выгоды. Рис.8 содержит данные об относительной важности каждой из сфер возможных улучшений для различных отраслей. Оценки применимости имеют следующие значения: 3 — высокая, 2 — средняя, 1 — низкая, 0 — не применяется.

Рисунок 8. Применимость выгод по отраслям производства

Причины недостаточной эффективности

В данном подразделе рассматриваются причины низкой эффективности (т.е. проблемы), которые могут быть объектом «атаки» для улучшенных систем и технологий.

Объем НЗП и средняя длительность производственного цикла увеличиваются из-за:

1. Размещенных заказов, находящихся в ожидании:
   • компонентов/материалов
   • оснастки
   • специалистов по монтажу или контролирующего персонала
   • доступности ресурсов/машин (т.е. пребывание в очереди)
   • транспортировки
2. Раннего размещения заказов вследствие неэффективного управления, неисполнения сроков или завышенного производственного цикла
3. Задержек из-за выполнения высокоприоритетных работ
4. Неофициального накопления работ в НЗП с целью сокращения времени исполнения заказа
5. Загрузки второстепенными работами с целью сохранения механизмов в эксплуатации
6. Изменений, затягивающих текущую работу (конструктивные модификации, смена приоритетов)
7. Плохого нормирования, способствующего сокрытию запасов в НЗП

Примечание: Издержки на реализованную продукцию (ИРП), деленные на величину НЗП, дают оборачиваемость НЗП. Число недель (или дней) в году, деленное на оборачиваемость НЗП, дает среднюю длительность цикла производства. В среднем принимается, что любая работа в составе НЗП является завершенной наполовину. Поэтому в качестве общего правила принимается, что значение НЗП включает стоимость материалов и половину стоимости работ и накладных расходов. Учитывая это обстоятельство и принимая, что 50% себестоимости составляют материалы, для более точного вычисления оборачиваемости НЗП необходимо умножить значение ИРП на коэффициент 0.75.

1. Сверхконцентрация управления на дефиците (недостаток системы измерений)
2. Некорректный расчет величины резервных запасов (без учета различий в индивидуальном использовании единиц хранения)
3. Плохое качество, компенсируемое дополнительными запасами
4. Неэффективное расписание пополнения запасов
5. Высокая стоимость наладки, большие объемы партий или соображения экономии (заказ больших партий для снижения удельной себестоимости)
6. Неучет фактора издержек по обслуживанию запасов
7. Сбои в снабжении (по вине поставщика или внутренние причины) — Более ранее планирование пополнения запасов — Увеличение резервных запасов
8. Нереалистичная (или неточно измеренная) оценка применяемой нормы обслуживания
9. Ненадлежащее хранение, приводящее к излишнему накоплению

Двумя основными причинами, приводящими к нарастанию складских запасов, являются соотношение среднего и резервного объема запасов, а также распределенное хранение.

Средний и резервный объемы запасов

Изменения в запасах для однотипных единиц хранения показано на графике рис.9. Необходимо обратить внимание на средний уровень запасов и величину резервных запасов, как процент от среднего уровня.

Рисунок 9. График использования и пополнения складских запасов

Подобный анализ показывает, что даже в хорошо управляемых компаниях резервные запасы могут составлять до 30-40% от среднего уровня запасов. Необходимый уровень резервных запасов должен определяться реальным (с вариациями) уровнем использования в течение производственного цикла.

Поскольку средние уровни запасов (по классам или группам) объективно отображаются в балансовом отчете, анализ может предоставить данные о потенциальной экономии за счет складских запасов и расходуемых на них денежных средств.

Распределенное хранение

В тех случаях, когда компания имеет удаленные, или распределенные, складские мощности, обычно происходит ухудшение эффективности складских запасов из-за появления «уровней» хранения. Оборачиваемость запасов обычно снижается по мере увеличения расстояния от главного распределительного центра.

Рисунок 10. Циклические и статические запасы при распределенном хранении

Рис.10 демонстрирует это обстоятельство. Анализ годовых объемов поставок с каждого из удаленных складов может способствовать общему снижению складских запасов.

Пример резервных запасов при распределенном хранении

Нетрудно понять, что неэффективная логистическая практика (хранение, транспортировка и сопутствующее управление запасами) ухудшает общую производительность и обслуживание покупателей. Часто бывает трудно соотнести эти факторы с цифрами в балансовом отчете. Приводимый пример поможет лучше понять, как анализировать и учитывать влияние подобных факторов.

Рассматриваемая компания имеет централизованное производство со складом готовой продукции и два дистрибуторских склада. Один из них (Регион A) находится в 500 км. от производства, второй (регион B) — в 100 км. Общие складские запасы составляют $5.6M (распределение — в таблице ниже), что обеспечивает объем годовых продаж в $50M.

ИРП (себестоимость продаж) составляет 60% ($30.0M) от объема продаж. Центральный склад, параллельно с дистрибуторскими также поставляет продукцию в регионы A и B. Распределение продаж приведено в таблице.

Цикл оборота запасов — число недель, в течение которых происходит покрытие издержек по запасам.

1. Простои оборудования/персонала из-за временной недоступности:
   • материалов, компонентов, оснастки
   • специализированного персонала по наладке
   • средств транспортировки
2. Неэффективное управление приоритетами, приводящее к:
   • переналадке для обеспечения более срочных работ
   • дополнительной (избыточной) наладке
3. Плохое качество, приводящее к переделке
4. Неэффективное планирование и выявление недозагрузки
5. Неправильная эксплуатация

Один из подходов к выявлению причин, приводящих к потерям времени, продемонстрирован на рис.11. Исследование или оценка потерь должны привязываться к периоду времени, например — неделе.

Рисунок 11.Пример анализа потерь времени в подразделении

Диаграмма потерь времени приведена на рис.12, каждой причине потерь соответствует столбец определенного размера. Оценка того, насколько каждая из потерь может быть уменьшена предлагаемым программным решением, может послужить исходными данными для расчета выгоды.

Рисунок 12. Диаграмма для анализа потерь времени

Некоторые из причин высокой стоимости материалов перечислены ниже:

1. Плохое планирование, приводящее к избыточному экспедированию и возрастанию транспортных издержек
2. Невозможность предоставить поставщику разумный прогноз расходования материалов
3. Отсутствие у покупателя времени для работы с поставщиками или для поиска альтернативных поставщиков
4. Плохое качество, большая доля отходов или списаний
5. Недостатки складского хранения, приводящие к потерям, переделкам или отходам
6. Срочные поставки, цены с надбавками

График на рис.13 показывает, как может измениться продуктивная деятельность закупочного подразделения в результате эффективного внедрения приложения для планирования и закупки материалов.

Рисунок 13. Улучшение использования времени покупателя

Такие результаты не являются чем-то необычным и могут способствовать улучшениям в цикле заказа, материальных издержках, качестве, снабжении — и в итоге привести к снижению затрат на материально-производственные запасы.

Качество должно быть неотъемлемой составляющей всех процессов — от проектирования и продаж до поставок и распределения, а не только стадии производства. Необоснованные обязательства подразделения продаж о поставке продукции к нереальному сроку порождают проблемы экспедирования, качества и целый ряд других. Плохое качество — результат негодной практики. Это отражается на целом ряде издержек — материальных, трудовых, стоимости компонентов и конечной продукции:

1. Возрастает брак, переделка, отходы
2. Возрастают складские запасы, НЗП, текущие затраты
3. Снижается уровень обслуживания покупателей (и доходы)
4. Увеличиваются затраты на контроль, испытания и сертификацию
5. Увеличиваются затраты из-за ускоренной ликвидации брака

Системные улучшения, приводящие к снижению подобных непроизводительных затрат, могут дать существенные выгоды.

1. Невозможность выделить производственные мощности для обеспечения заказов покупателей
2. Неэффективные торговые взаимоотношения с покупателями
3. Плохое качество
4. Плохое хранение и планирование/управление производством
5. Плохая внутренняя координация при отслеживании состояния заказа
6. Невозможность мелкосерийного производства
7. Плохое управление производственным графиком и ресурсами

Последствия задержек в поставках трудно измерить. В этом случае можно применять подход «руководящего мнения» для оценки улучшений в обслуживании. Необходимо оценить, какой процент продаж будет утрачен при снижении обслуживания, например, на 10%. Результат может послужить основой для ответа на вопрос: «Насколько возрастут продажи при увеличении сервиса на 10%». Стандартный уровень — примерно половина от объема утраченных продаж.

Проведенное несколько лет назад исследование взаимосвязи между деградацией сервиса и снижением продаж дало соотношение 1:2. Это означает, что 5% снижения сервиса приводит к 10% потерь в продаже. Эту пропорцию можно использовать для оценки ожидаемой выгоды.

Приводимые ниже данные основываются на обследовании производителей, работающих с оптовыми дистрибуторами — задержки с поставками приводят к отмене заказов, снижению продаж и потере покупателей.

1. Себестоимость не включает таких значимых факторов как:
   • Косвенные трудовые и операционные расходы
   • Затраты на хранение запаса
   • Расходные материалы
2. Использование центров затрат или коэффициентов по подразделениям (вместо рабочих центров или оборудования) для расчета
   • трудозатрат
   • эксплуатационных затрат на оборудование
   • накладных расходов
3. Распределение накладных расходов на основе трудозатрат а не на основе эксплуатационных затрат
4. Несоответствующее и неточное определение коэффициентов распределения накладных расходов
5. Неточное определение и разделение постоянных и переменных затрат

1. Различные причины (неоптимальность процедур, отсутствие четкого планирования и контроля,?), создающие предпосылки к возникновению дополнительных затрат при
   • транспортировке
   • разгрузке/погрузке
   • поиске товаров на складе (неотработанная схема размещения)
   • инвентаризации
   • дополнительных временных затратах при выялении ошибок учета и внесению изменений
2. Неоптимальность процедур оказывает влияние на
   • качество обслуживания клиентов
   • снижение доходов (продажи) и прибылей
3. Недостатки в организации управления запасами и аккуратности учета создают предпосылки:
   • к увеличению страхового запаса
   • к увеличению количественных и стоимостных показателей закупаемых и хранимых ресурсов
4. Ошибки и недостаток оперативной информации может оказывать влияние
   • на расчеты с дебиторами по поставленным товарам (замедление процесса оплат)
   • увеличение нагрузки на персонал отделов сбыта и снабжения

Когда ожидать выгоды

Отдача от инвестиций (выгоды) не проявляется при переводе системы в промышленную эксплуатацию или одномоментно в какой-то временной точке в будущем. Достижение выгод происходит с течение времени эксплуатации системы и оценка этих выгод требует постепенного накопления статистики.

Например: внедрение системы может сократить среднее время существования задолженностей с 50 до 40 дней в течение первого года, затем с 40 до 35 в течение 2-го года. Соответственно влияния данного сокращения на оборотный капитал могут быть включены в оценку выгод.

На рисунке 14 приводится пример временного отслеживания степени влияния производственной системы на сокращение запасов и повышение производительности с учетом следующих деталей:

1. MRP (планирование материальных потребностей) оперативно выявляет дефицитные ресурсы
2. За счет улучшения системы планирования сокращаются запасы
3. Сокращение запасов приводит к сглаживанию пиковых расходов по закупке и хранению.
4. Повышение производительности определяется в свою очередь следующими факторами
   1. своевременное выявление и устранение дефицита материальных ресурсов
   2. внедрение информационной системы оперативного управления производства
   3. внедрение системы полного цикла производственного планирования и управления позволяет сократить времена простоев и цикл производства

Рисунок 14. Временная шкала оценки выгод

3. Упрощенная оценочная модель

Упрощенный подход к окупаемости инвестиций

В данном разделе описывается упрощенная модель оценки преимуществ, обычно используемая на ранней стадии цикла планирования. Эта оценка применяется для:

• подготовки предварительных аргументов для обоснования инвестиций
• получения информации, помогающей определить ценность предлагаемого решения
• определения других областей, в которых увеличение инвестиций может принести дополнительные преимущества

Идея состоит в использовании оценок, модифицированных с учетом имеющегося опыта и дополнительных данных, а также информации из настоящего документа. Во многих случаях такая предварительная оценка для ключевых областей бизнеса является частью формального процесса планирования.

Незавершенное производство и производственный цикл

1. Снижение величины инвестируемых активов
2. Снижение стоимости издержек по запасам незавершенного производства
3. Сокращение производственного цикла
4. Снижение запасов произведенных деталей (ввиду сокращения цикла производства)

Методология и расчет:

1. Получить значения для:
2. объема незавершенного производства (в денежном эквиваленте) и процента стоимости издержек
3. общих годовых издержек на реализованную продукцию, включая материалы, работы, накладные расходы
4. Оценить возможное снижение объема незавершенного производства (в процентах) с учетом пункта b из списка «Источники окупаемости»
5. Оценить длительность производственного процесса, если бы отсутствовали ожидания и задержки в незавершенном производстве (НЗП)
6. Оценить текущие значения для допустимой и средней продолжительности производства
7. Оценить возможное сокращение производственного цикла (используя значение из пункта b), или сравнить величины из пунктов g и b для принятия нового (сокращенного) значения производственного цикла. Необходимо отметить, что величина улучшения (в процентах) может быть сопоставлена с сокращением НЗП (в процентах) — они будут идентичными
8. Умножить объем НЗП (в денежном выражении) на значение из пункта b — для получения величины снижения активов НЗП
9. Умножить величину снижения НЗП (в денежном выражении) на значение процента стоимости издержек для получения годовой экономии расходов

Пример:

1. Оценка сокращения НЗП составляет 25%
2. Экономия НЗП = $2M * .25 = $500K (экономия капитала)
3. Оценка «идеального» (без ожиданий) времени производства в НЗП составляет 20 дней
4. Текущее допустимое или среднее время производства составляет 35 дней
5. Новая длительность производственного цикла (с учетом процента сокращения) =
   35 — (35 * .25) = 26 (улучшение = 9 дней)
6. Снижение стоимости издержек по НЗП = $500K * .15 = $75K

Примечание:Для обсуждения оборачиваемости НЗП необходимо помнить, что величина НЗП представляет стоимость материалов плюс половину стоимости работ и накладных расходов. В целях компенсации этого при упрощенной оценке величину издержек на реализованную продукцию (ИРП) умножают на 0.75, что является представительным значением для типичной пропорции «Материалы-Работы-Накладные расходы» (т.е. Материалы = 50% ИРП)

Складские запасы

1. Снижение величины инвестируемых активов (приобретаемые, производимые, готовые запасы)
2. Снижение величины годовых издержек по обслуживанию запасов
3. Сохраняемый и/или улучшаемый уровень обслуживания

Методология и расчет:

1. Получить величину запасов (т.е. без учета НЗП) и ИРП
2. Разделить величину ИРП на величину запасов. Результат — оборачиваемость запасов
3. Дополнительно, разделить 50 на величину оборачиваемости запасов. Результат — длительность (в неделях) цикла оборота запасов
4. Сравнить полученные значения:
5. со средней длительностью производственного цикла (цикл оборота запасов)
6. средним значением по отрасли (оборачиваемость)
7. планируемыми или оценочными величинами
8. Оценить улучшенные значения оборачиваемости или цикла оборота
9. Старое значение минус новое (циклы или обороты) делить на старое = Потенциальная экономия
10. Рассматривать полученное значение как экономию активов или капитала
11. Умножить экономию активов на процент издержек по запасам для получения годовой экономии по затратам

Пример:

Для величины запасов в $3M и ИРП $15M

1. ИРП / запасы = 15/3. Оборачиваемость = 5
2. Цикл оборота запасов = 50/5 = 10 недель
3. Принимается, что 7-недельные запасы — хорошая плановая величина
4. Процент потенциальной экономии = (10 — 7) / 10 = 30%
5. Потенциальная экономия активов = $3M * 0.3 = $900K
6. Снижение издержек по запасам = $900K * 20% = $180K в год

Использование ресурсов

1. Экономия будет получена в результате:
2. Снижения потерь, простоев и непроизводительного расходования времени
3. Снижения потерь при монтаже и демонтаже (внеплановые переналадки)
4. Улучшенной доступности оборудования (снижение поломок)
5. Стоимости, затрагиваемые возрастающим использованием ресурсов:
6. живой труд
7. операции с использованием оборудования и машин
8. управленческий труд

Методология и расчет:

9. Оценить число непроизводительных часов в неделю или месяц
10. Оценить процент времени, которое может быть сэкономлено
11. Получить почасовую стоимость работ плюс стоимость использования механизмов
12. Умножить сэкономленные часы на удельную стоимость. Результат — экономия за период
13. Экстраполировать полученное значение на годовой период

Пример:

1. Непроизводительные часы для всех сфер производства = 4 часа на каждого работника в неделю
2. Для 140 работников основного производства это равняется 560 рабочим часам в неделю
3. Ожидаемое снижение потерь — 40%
4. Выигрыш в производительности
   = 560 * 0.4 = 224 часа в неделю
   = 224 * 50 (недель в году) = 11200 часов в год
   = 11200 / 40 (часов в неделю) = 280 человеко-недель
   = 280 / 50 = 5.6 человеко-лет
5. Средняя стоимость работ и оборудования на одного работающего = $30K в год
6. Выигрыш в себестоимости производства = 5.6 * $30K = $168K в год

Альтернатива:

Можно использовать альтернативный вариант расчетов

1. 4 часа на работающего в неделю — оценка потерь времени — это 10% недели
2. Ожидаемое снижение потерь — 40% — — это 4% общего времени
3. Общая годовая стоимость работ = 140 (работники) * $30K = $4.2M
4. Экономия в 4% равняется $168K в год

Снижение стоимости материалов

Улучшенное снабжение, MRP и системы управления запасами обеспечивают более эффективную деятельность планирующих и снабженческих подразделений. Повышение производительности снабженцев и эффективное управление материалами отражается на:

1. Состоянии взаимоотношений с партнерами
2. Улучшении своевременности поставок
3. Снижении размеров партий
4. Снижении стоимости материалов
5. Уменьшению брака

Методология и расчет:

1. Оцените фактор увеличения полезного времени снабженцев
2. Оцените потенциальную экономию на стоимости материалов
3. Получите годовую стоимость материалов
4. Умножьте b на c для получения годовой экономии

Пример:

1. Годовая стоимость приобретения материалов = $7.5M
2. Прогнозируемое увеличение КПД снабженцев = 25%
3. Прогнозируемая экономия за счет дополнительного ресурса 2%
4. Общее снижение затрат = $7.5M * 2% = $150K в год

Улучшение качества

Плохое качество стоит денег из-за:

1. Брака, переделки и возвратов
2. Нарушения материальных потоков
3. Дополнительной доставки и наладки
4. Увеличения резервных запасов
5. Утраченных продаж

Возрастание качества снижает все эти затраты. Высокое качество гарантирует также долговременный рост продаж, благодаря удовлетворенности покупателей.

Примечание: Оценка данной выгоды потребует существенной работы по дифференциации различных затрат и их воздействию на продажи.

Методология и расчет:

1. Получите оценку стоимости плохого качества
2. Определите и согласуйте процент возможного улучшения в результате внедрения ERP-системы
3. Полученный результат даст годовую экономию

Пример:

1. Общая стоимость плохого качества и исправлений = $200K в год
2. Оценка воздействия от внедрения новой системы = 25% снижения = $50K в год

Обслуживание покупателей

1. Снижение цикла заказа
2. Согласование складских запасов с клиентскими заказами
3. Улучшения регулярности доставки
4. Интеграция информации о производстве и обслуживании покупателей
Метки: Внедрение учетных системинформационная система