Выбор стратегии

Динамика бизнеса требует от менеджмента активного целеполагания. Принятие конкретных тактических решений в каждый конкретный момент зависит от целого ряда условий и обстоятельств. Одним из важнейших из которых является соответствие этих решений (или, как минимум, непротиворечие) долгосрочным, верхнеуровневым целям бизнеса. Заданным векторам его развития.  Которые в совокупности своей и можно назвать стратегией компании. Таким образом, выбранная стратегия предприятия определяет суть принимаемых решений, постановки задач на длительном отрезке времени. Фактически, стратегия означает для бизнеса жизненный выбор смысла и способа своего существования. Поговорим о том, как осуществляется этот выбор. Из чего приходится выбирать.

Вспомним классические стратегии

Ресурсная стратегия

Одна из главных целей стратегического управления на предприятии — обеспечение рационального распределения ресурсов между направлениями деятельности и их эффективного использования для наилучшего к достижения поставленных стратегических целей.

Ресурсы организации — это продуктивные активы, которыми располагает организация. Согласованное взаимодействие ресурсов создает Организационные Компетенции — способность компании осуществлять определенные продуктивные действия. Те области деятельности организации, которые наиболее важны для нее, в которых она добилась относительного совершенства, и которые создают фундаментальную ценность для клиентов, получили название «ключевых компетенций организации».

Основная цель стратегии (согласно ресурсной точке зрения (resourcebasedview)) — это получение компанией устойчивого конкурентного преимущества. Устойчивое конкурентное преимущество возникает у компании в случае, когда ее ключевые компетенции совпадают с ключевыми факторами успеха индустрии/рынков, на которых эта компания конкурирует, ключевыми драйверами, определяющими успех ведения бизнеса на этих рынках (см. рис.).

Соответственно, к основным задачам в рамках планирования и реализации ресурсной стратегии относятся:

• Анализ индустрий/рынков с целью выявления ключевых факторы успеха ведения бизнеса в данной индустрии/на данном рынке
• Анализ существующих ресурсов компании, и организационных компетенций, которые они формируют. Определение состава ключевых компетенций организации.
• Отбор рынков, для которых существует максимальное пересечение компетенций компании и ключевых факторов успеха индустрии (рынка). Аллокация ресурсов компании на этих рынках.
• Определение недостающих ресурсов/компетенций организации, стратегически важных и необходимых для достижения успеха на тех рынках, на которых эта организация конкурирует. Приобретение стратегически важных ресурсов/компетенций.

Базовые стратегии по Портеру (стратегии конкурентного позиционирования)

При планировании того, каким образом компания собирается конкурировать на рынке, необходимо определиться с тем, каким образом компания будет себя позиционировать на рынке, и какая из базовых стратегий ляжет в основу разрабатываемой стратегии.

Согласно Майклу Портеру¹, существует три базовые стратегии (genericstrategies):

• Стратегия Ценового Лидерства
• Стратегия Дифференцирования
• Фокусная стратегия

¹Портер Майкл. Американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции.

Стратегия Ценового Лидерства

Стратегия Ценового Лидерства позволяет получить конкурентное преимущество за счет самой низкой цены на рынке. Иными словами, компания стремится производить товары (услуги), такие же, как у конкурентов, но продавать их дешевле, чем конкуренты.

Суть данной стратегии можно продемонстрировать с помощью модели «цепочка создания стоимости». Первая цепочка создания стоимости — усредненная по рынку, и, соответственно, состоит из усредненных затрат на активности и средней прибыли.

Вторая цепочка создания стоимости принадлежит компании, реализующей стратегию ценового лидерства. Эта компания сократила издержки на осуществляемые ее активности и, таким образом, увеличила свою норму прибыли и получила возможность установить цену на свой продукт ниже средней по рынку.

Стратегия Дифференцирования

Стратегия Дифференцирования позволяет получить конкурентное преимущество за счет производства уникальных товаров (услуг), таких, которые не производят конкуренты. Здесь речь может идти, как и об абсолютно уникальных товарах (на рынке отсутствуют аналоги), так и лишь о некоторых уникальных характеристиках товаров (услуг). Например: высочайшее качество, удобный интерфейс, клиентоориентированный сервис, престижный бренд и т.д.

Суть данной стратегии также можно продемонстрировать с помощью модели «цепочка создания стоимости» (см. рис.).

Первая цепочка создания стоимости — усредненная по рынку, и, соответственно, состоит из усредненных затрат на активности и средней прибыли.

Вторая цепочка создания стоимости характерна для компании, реализующей стратегию дифференцирования. Это компания увеличила затраты на определенные активности для того, чтобы получить товар (услугу), обладающую уникальными характеристиками. Благодаря этой уникальности, компания может позволить себе взимать премиальную надбавку, установив цену на данный продукт (услугу) выше средней по рынку.

Фокусная Стратегия

Третья базовая стратегия — Фокус. Если первые две стратегии предполагают, что компании, выбравшие их, работают по всему спектру рынка (индустрии), то фокусная стратегия подразумевает выбор компанией для обслуживания узкой целевой ниши. За счет знания потребностей целевого клиента и его ценовых предпочтений, оптимизации своей деятельности и создания персонифицированных продуктов, удовлетворяющих специфические нужды целевого клиента, компания получает конкурентное преимущество перед «глобальными» конкурентами, обслуживающими весь рынок с менее персонифицированными продуктами.

Резюме (Портера) — «не застрянь посредине!»

Описанные выше три базовые стратегии представляют собой взаимоисключающие стратегические альтернативы. Компании, которым не удалось выработать стратегию в одном из этих трех направлений, согласно Майклу Портеру, «завязли посредине» (stuckinthemiddle).

Портер рассуждает о том, что стратегия ценового лидерства и дифференцирования настолько фундаментально различные, требующие принципиально разного набора ресурсов и компетенций, что любая фирма, пытающаяся их объединить «застрянет посредине» и не сможет достичь выдающихся результатов. По его словам, такие компании, почти гарантировано, малоприбыльные и обречены на исчезновение.

Почему классические стратегии не работают

На практике классические стратегии, при всей своей изящности и логичности, не всегда работают. Фирмы, реализующие схожие стратегии, показывают весьма несхожие результаты. А компании, не имеющие четкого позиционирования (те, что по выражению Портера «завязли посредине» и должны были бы, по его мнению, умереть) преуспевают! В чем секрет?

Причины провала стратегии

Чаще всего провал стратегии объясняется неэффективностью ее реализации.  Любая стратегия настолько хороша, насколько хороша ее реализация. Этому можно посвятить отдельный полноценный материал. Однако существуют и другие, более ранние причины неудач, проистекающих из ошибки выбора наиболее релевантного для данного рынка типа стратегии.

Классические стратегии (Ресурсная стратегия и Стратегии конкурентного позиционирования) не всегда применимы и/или эффективны на практике. Как мы помним, классические стратегии направлены на приобретение компанией устойчивого конкурентного преимущества за счет овладения важными для данного рынка стратегическими ресурсами (компетенциями). Причем такие ресурсы (компетенции) должны быть в теории ценны, редки, и сложно поддающимися копированию и имитации. Однако, благодаря современным финансовым, информационным и управленческим технологиям, большинство ресурсов в наше время относительно легко доступны и имитируемы.

Кроме того, не на всех рынках существуют важные стратегические ресурсы, определяющие успех работы на данном рынке.

Напрашивается вопрос, а не упущен ли из анализа какой-либо фактор (факторы), также влияющие коренным образом на успешность реализации той или иной стратегии? Или список возможных стратегий неполный?

Отвечая на последний вопрос, давайте дополним наш список еще одной стратегией — стратегией «X-факторы» и рассмотрим ее далее подробнее.

Стратегия «X-факторы»

Стратегию «X-факторы» в двух словах можно описать так: «сосредоточься на срочном и важном».

Компания, реализующая Стратегию «X-факторы», фокусируется в своей деятельности в первую очередь на следующих четырех активностях:

• Определение стратегического капитала организации;
• Определение проблемного поля;
• Определение стратегических работ (проектов);
• Нивелирование провалов («дыр») в исполнении стратегии.

Раскроем каждый из этих пунктов далее.

Стратегический капитал

Стратегический капитал — это совокупный фонд конкурентных активов организации. К ним относятся:

• Сильные и слабые стороны организации, внешние возможности и угрозы. Для их определения можно прибегнуть к помощи SWOT-анализа. На основании которого даются шаблоны принятия стратегических решений, опирающихся на сильные стороны организации, и нивелирующие слабые, помогающие учесть и избежать внешние угрозы и воспользоваться потенциальными возможностями.
• Материальные ресурсы в наличии: финансовые (денежные средства и кредитная емкость организации) и физические (здания и сооружения, производственные мощности, запасы и полуфабрикаты, готовая продукция и т. п.). 
• Нематериальные ресурсы: компетенции, связи, технологии, интеллектуальная собственность репутация, бренд, корпоративная культура. т. п.
• Людские ресурсы: человеческий капитал (знания, навыки и ноу-хау, которые невозможно формализовать и, которые таким образом неотделимы от своих носителей) и социальный капитал (потенциально доступные компании ресурсы, которые проистекают из отношений сотрудников компании с другими людьми (в том числе и вне организации) и их связей )
• Рыночные ресурсы (клиенты, партнеры, доля рынка). Например, наличие стратегических клиентов, партнерство с крупными производителями и т.п.
• Организационные ресурсы (ее структура, системы, управленческие технологии, процессы).

После определения состава стратегического капитала компании становится ясно – на что в первую очередь организация может опираться в своих стратегических решениях. На что может рассчитывать при планировании долгосрочной и среднесрочной стратегии. И какие активы требуют развития и приобретения при их отсутствии, либо недостаточном развитии.

Проблемное поле

Проблемное поле — это совокупность наиболее значимых для выбранного рынка проблем и аспектов деятельности.

На рисунке представлены примеры проблемных полей для рынка розничной реализации бензина и рынка негосударственного пенсионного обеспечения.

Смысл формирования проблемного поля компании – определение зон и наиболее важных аспектов конкретного бизнеса, на которых необходимо сфокусировать внимание и деятельность компании.

Стратегические работы (проекты)

Стратегические работы (проекты) — это распределение инвестиций стратегического капитала организации в текущем периоде. Иными словами, это те работы, которым в настоящий момент времени устанавливается наивысший приоритет, уделяется наибольшее внимание первых лиц компании, и в которые инвестируется львиная доля стратегического капитала организации.

Определение состава и планирование стратегических работ производится после уточнения Стратегического капитала и Проблемного поля компании. Решения и цели, выработанные на этих этапах приоритезируются и организуются в структуру либо стратегического плана, либо дерева целей компании.

Исполнительские провалы («дыры»)

Как уже я написал в самом начале, большинство стратегий проваливаются из-за не эффективной их реализации.

Исполнительские провалы («дыры») — это наиболее типичные ошибки реализации стратегии. К ним относятся:

• неверное определение ресурсов: времени, капитала, людей, проектов;
• пренебрежение или недостаточная погруженность в важные проблемы;
• неспособность или нежелание решать решаемые проблемы.

Если не уделять этому вопросу должного внимания, то по закону энтропии Исполнительские провалы обязательно произойдут: любая система, если она не поддерживается и не развивается – стремится к саморазрушению. Все стремится двигаться по пути наименьшего сопротивления: не напрягаться, не погружаться, не фокусироваться и т.п. А стратегические ошибки – самые дорогостоящие для компании.

Каждая из стратегических работ (принятых стратегических решений, выработанных стратегических целей) нуждается в соответствующем контроле и корректировке в ходе исполнения. Только так можно системно и надежно нивелировать возможные Исполнительские провалы.

Выбор оптимальной стратегии

После того, как мы рассмотрели несколько типов стратегий, я предлагаю схему для выбора оптимальной. На рисунке проиллюстрирован принцип определения эффективной стратегии в зависимости от стратегической важности ресурсов и возможности эксклюзивно контролировать эти ресурсы на выбранном рынке.

Итак, для принятия решения мы имеем четыре линии рассуждения:

• Если для выбранного рынка какой-либо ресурс обладает стратегической важностью и при этом высока возможность эксклюзивного обладания (или обладания ограниченным кругом организаций) — наиболее предпочтительной является ресурсная стратегия.
• Если для выбранного рынка стратегическая важность каких-либо ресурсов не высока и, в тоже время, есть возможности для эксклюзивного контроля над какими-либо ресурсами — наиболее предпочтительной является стратегия конкурентного позиционирования.
• Для тех рынков, на которых нет стратегически важных ресурсов, и нет возможностей для получения эксклюзивного контроля каких-либо ресурсов, определяющим является влияние внешних факторов.
• И, наконец, для тех рынков, на которых стратегическая важность каких-либо ресурсов высока, но, в тоже время, нет возможности для приобретения эксклюзивного контроля над такими ресурсами — наиболее эффективной является стратегия «Х-факторы».

Резюме. Классические стратегии или Х-факторы

Успех компании, несомненно, определяется правильным выбором и четкой реализацией стратегии. Поэтому крайне важно определить верный тип стратегии, наиболее подходящий для рынка, на котором компания осуществляет свою деятельность. Здесь самыми значимыми факторами, определяющими выбор конкретного типа стратегии, являются факторы внешней среды (рынка), а именно существование на рынке ценных стратегических ресурсов и наличие возможностей для получения эксклюзивного контроля над данными ресурсами.

Для рынков, где стратегически важные ресурсы существуют, но они НЕ уникальны и доступны большинству участников, наиболее эффективной может оказаться стратегия «X-факторы», предполагающая четкую организацию работ по созданию стратегически важных ресурсов и компетенций, и эффективное их применение к наиболее важным проблемным областям данного рынка.

Организация, реализующая стратегию «X-факторы», не ищет пути для создания уникального конкурентного преимущества (через обладание редким, важным ресурсом, или уникальную конкурентную позицию на рынке). Успех этой организации зиждется на правильном определении проблемной области своего рынка, на четкой и объективной оценке своего стратегического капитала, на умении организовать стратегические работы и избегать попадания в исполнительские провалы.

Автор: Прибылов И.В., независимый эксперт-консультант в области стратегического развития, бизнес-планирования и систем управления бизнесом
Источник: Статья сформирована по материалам сайта автора pribylov.ru