Содержание
Компания решила разработать и внедрить новую систему управления на предприятии. Такой проект не всегда можно осилить самостоятельно. Кроме того, зачастую длительность этого мероприятия и затраты на него не совпадают с запланированными. Чтобы избежать затягивания сроков, увеличения объемов и стоимости работ, необходимо знать алгоритм эффективного взаимодействия с консультантами.
Проекты по постановке систем управления на предприятии могут включать в себя разработку и внедрение одновременно нескольких инструментов управления. Например, таких как стратегическое управление, управленческий учет, бюджетирование, регламентация бизнес-процессов и др. Не все компании могут провести такой сложный проект без внешних консультационных компаний. Кроме того, современные системы управления немыслимы без автоматизации. Обычно ее внедряют другие компании. Если в проекте участвует несколько фирм, то руководителям трудно им управлять. К другим особенностям сложных проектов можно отнести их продолжительность, которая может варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет. А также возможность параллельной работы над несколькими системами управления, что требует синхронизации между ветками проектов.
Для того чтобы такой проект был успешен, необходимо соблюдать определенные правила организации проекта и взаимодействия его участников.
Определение плана работ
Основные документы, регулирующие управление проектом, это План проекта и Устав проекта. Зачастую консультанты не могут разработать эти документы без предварительного ознакомления с «полем битвы». Руководители проекта разрабатывают План и Устав проекта в рамках установочного этапа. Обычно выделяются два руководителя со стороны компании-клиента и со стороны консультационной компании. При этом менеджер со стороны заказчика несет больше ответственности.
Консультанты и заказчик совместно определяют в Плане проекта цели и задачи, состав и объем выполняемых работ, календарные сроки и необходимые трудозатраты и ресурсы. Клиенту надо обратить особое внимание как на то, что будет сделано (перечень работ), так и на то, что должно получиться (описание результатов). Если участники выполняют сразу несколько работ для проекта, то в Плане можно выделить фазы. Это отдельные комплексы работ, в результате которых появляется готовое решение. Так, например, в проекте могут быть фазы разработки системы управленческого учета, системы бюджетирования и организационного дизайна. Участники проекта могут выполнять каждую фазу, применяя различные методики (методология внедрения ERP-системы или методика разработки сбалансированной системы показателей). Для удобства каждая из фаз может быть оформлена как подпроект. В рамках сложного проекта и наличия нескольких команд, специализирующихся на различных областях, у каждой фазы может быть отдельный начальник, который подчиняется руководителю всего проекта.
Фазы, в свою очередь, могут быть разделены на этапы. Они представляют собой небольшие объемы работ, выполнение каждого из которых приводят к измеримым результатам. Обследование, разработка концепции проекта, разработка плана счетов, учебный семинар в рамках проекта — все это примеры этапов. Как правило, эти итоги носят промежуточный характер и нужны как основа для последующих работ. Желательно, чтобы при формировании плана работ Заказчик понимал суть этих промежуточных результатов и мог проконтролировать их выполнение. Но, к сожалению, большое количество проектов оказывается в ситуации, когда они перевалили за половину бюджета, а у заказчика нет уверенности в том, что он получит ожидаемые результаты.
Документооборот проекта
Общая задача консультантов и заказчика состоит в правильной организации документооборота. На наиболее ответственных проектах за движение документов отвечают два администратора (со стороны клиента и консультационной компании), и вся переписка ведется только через них. Это означает, что любое письменное общение между консультантом и клиентом производится по примерно такой схеме: Консультант отсылает письмо администратору консультационной компании. Затем администратор консультационной компании отсылает письмо администратору компании-клиента (естественно, что все пересылаемые письма регистрируются и архивируются). После этого администратор компании-клиента отсылает письмо нужному сотруднику компании-клиента.
Естественно, в рамках проекта часто возникает рабочая переписка (например, обсуждение небольших оперативных вопросов). В этом случае, копии всех писем отправляются администраторам проекта. Любой участник проекта должен учитывать, что официальный документ, посланный в обход администраторов и не зарегистрированный по установленному соглашению, не является документом проекта и рассмотрению участниками не подлежит.
Такая, на первый взгляд, «бюрократическая» процедура оказывается оправданной. Ведь в итоге она позволяет сократить время выполнения проекта за счет структурированного хранения документов проекта и контроля всех совместных работ.
Консультанты выполняют большинство проектов на базе информации, предоставленной клиентами, а также при активном обсуждении решаемых вопросов. Поэтому заказчик должен вовремя предоставлять исполнителям необходимые сведения, чтобы не сорвать сроки выполнения работ. Этого можно избежать, если консультанты будут пользоваться документом «Запрос на предоставление информации». Он включает в себя состав запрашиваемой информации, а также сроки (могут быть согласованы в рабочем порядке) ее подготовки.
Компания-заказчик может контролировать деятельность консультантов с помощью табелей учета рабочего времени (time-sheet), которые должны содержать как описание выполненных работ, так и достигнутые результаты. В различных компаниях приняты свои правила контроля выполнения распоряжений, например, на основе приказов. На практике, компании-клиенту могут не подойти формы контроля, удобные для консультантов. В этом случае заказчик может ограничиться «чек-листами» (check-lists), содержащими список работ для сотрудника со сроками их выполнения. В этом документе отмечается «галочкой» факт и/или процент их выполнения.
Еще одним важным документом управления является отчет о статусе проекта. Руководители проекта готовят этот документ один раз в неделю или две недели. Отчет содержит, как минимум, следующую информацию о:
- выполненных работах;
- запланированных работах;
- возникших рисках;
- возможных изменениях в проекте;
- вопросах, требующих незамедлительного разрешения.
В случае реализации проектов, связанных с разработкой документов, в отчете о статусе проекта отражается текущее состояние документов (готовность, кто над ним работает в настоящий момент, к какому сроку документ должен быть передан на проверку или на доработку).
Отчет о статусе проекта и обновленный план работ (если его, конечно, нужно обновлять в случае изменения сроков и состава работ) являются обычно основными документами, которые руководители проекта компании-клиента и консультационной компании обсуждают на регулярных встречах.
Управление рисками проекта
Компания-заказчик должна знать, что большинство консультационных проектов относятся к проектам с высоким риском. Консультанты должны указать в Уставе проекта риски, известные заранее. Риски, возникающие в процессе выполнения работ, отражаются как в специально выпускаемом Меморандуме об объявлении риска, так и в отчетах о статусе проекта.
Изменения первоначальных условий проекта достаточно распространены, поэтому их своевременное согласование может существенно облегчить отношения между участниками. Изменения могут быть также оформлены в специальном Меморандуме, а намечающиеся коррективы вносятся в отчет о статусе проекта.
В некоторых случаях консультационные проекты «формируются» в процессе выполнения работ. В этом случае клиенту удобно использовать форму «Запрос на проведение работ» и вносить в нее работы, которые консультанты должны провести вне первоначально согласованного плана. В особо сложных проектах руководители проектов готовят такую форму ежемесячно и даже еженедельно, а также в момент возникновения непредвиденной потребности. Кстати, если компания решит не приглашать специалистов для организации проекта, то она может успешно использовать все перечисленные документы самостоятельно.
Самым важным человеком является аудитор проекта (обычно со стороны консультационной компании). Он должен выявлять нарушения Устава проекта. Случается, что выполнение проекта происходит не по заранее согласованному плану. Если стороны это устраивает, то лучше внести своевременные изменения в Устав, чтобы в последствии не возникло разногласий.
Компания-клиент должна своевременно направлять отзывы на работу консультантов, поскольку оперативность является важным условием успешности проекта. Практически любые проблемы можно разрешить или скорректировать, если сообщить о них вовремя. Однако не все люди готовы говорить о проблемах и молчат до последнего, надеясь, что все «само разрешится». Вовремя невысказанное замечание выливается в серьезный конфликт по окончанию проекта. Увы, диалоги между заказчиком и исполнителем вроде «Нас этот подход не устраивает» — «Но вы же ничего не сказали, когда мы начинали эту работу» не редки. И разрешить их можно только при помощи атмосферы абсолютного доверия, открытости и своевременной обратной связи. Поверьте, консультантам лучше, если клиент сразу высказывает замечания, а не копит их до этапа подписания акта приема-передачи (а иногда и после окончания проекта). Все эти вопросы должны своевременно отражаться в отчетах о статусе проекта.
Хорошо проведенный проект необходимо завершить. К сожалению, очень большое количество проектов умирало на этом этапе по причине неэффективного взаимодействия клиента и консультанта. После проведения всех работ и подготовки документов необходимо создать заявку на сдачу работ, в которой указываются результаты работ и согласованный срок рассмотрения переданных документов. При этом в Уставе обязательно должна быть описана процедура сдачи работ. Если работы выполнены хорошо, а результаты приняты клиентом, то можно считать, что проект выполнен.
Консультанты нужны только на время
Денис Ходжаев, управляющий партнер компании «Десан»
Наша компания приглашала консультантов для внедрения проекта сбалансированной системы показателей (ССП). Раньше мы не применяли этот метод управления, поэтому решили обратиться за помощью к консалтинговой фирме. Участие консультантов существенно сократило время постановки ССП, поскольку они пришли с готовой технологией и проверенной на практике методикой внедрения.
Безусловно, совместная работа с консультантами это серьезный рывок в развитии компании, некий «допинг». Но не стоит забывать, что с уходом консультантов необходимо в том же темпе и с той же эффективностью развивать начатые проекты.
В связи с этим особое внимание необходимо уделить подготовке собственных сотрудников к продолжению проекта. Постепенное «затухание» динамики и отвлечение на второстепенные вопросы представляет собой серьезную опасность для успешного дальнейшего развития начатых проектов?.
Автор: Андрей Гершун, управляющий партнер «МАГ КОНСАЛТИНГ»
Источник: Материал предоставлен журналом «Консультант» — 1, 2006
