Содержание
Эффективность стилей управления персоналом
Обычно в учебниках по кадровому менеджменту упоминают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства компанией, при этом практически никогда не бывает такого, чтобы управление в точности походило на какой-либо из этих классических вариантов. Реальная ситуация — это всегда смешение стилей и от того, насколько правилен такой микс, зависит вероятность достижения результата.
Поэтому всегда лучше использовать стратегию ситуативного подхода, когда в зависимости от обстоятельств руководитель ведет себя наилучшим для конкретного времени и места образом. Для этого нужно знать сильные и слабые стороны каждого стиля и их применимость в разных условиях.
Авторитарный стиль подходит для следующих ситуаций.
- Когда необходимо четкое выполнение поставленных задач. Есть проекты, которые находятся на стадии рождения, обсуждения или уточнения деталей. Когда проект полностью сформулирован, приходит время «брать и делать». В такие моменты для руководителя, ответственного за выполнение задания, самый эффективный стиль управления персоналом — авторитарный.
- В условиях цейтнота или кризиса. Плохая идея — либеральничать или давать сотрудникам выражать свое мнение в моменты, когда на это нет времени, а от скорости и четкости выполнения зависит жизнь компании.
- Во время общения с партнерами компании. В такие моменты контрагент должен осознавать — в компании есть «твердая рука» и жесткая дисциплина, там не будет «шатаний», на переговорах не удастся внести разногласия или сделать «подкоп» через одного из руководителей. В то же время, такой структуре с четкой линией управления можно доверять — они выполнят обязательства, не развалятся под действием внутренних противоречий и доведут дело до конца. (проверить надежность самих контрагентов можно, воспользовавшись услугами специального сервиса ).
- Если на руководящих должностях находятся родственники или близкие друзья. Это может показаться странным или неприменимым, но когда компанией управляют равные по значению люди, окружающие должны видеть и понимать — для друзей и близких нет поблажек, а требования к ним точно такие же, как и ко всем остальным. Чтобы открыть возможность каждому равнозначному руководителю проявить друг к другу авторитарный стиль, нужно разделить направления работы между ними. Ответственный за направление становится главным в своей узкой теме и другие начальники (родственники и друзья) беспрекословно подчиняются его решениям по этому направлению.
Демократический образ руководителя оптимален:
- для повседневной деятельности — эта манера управления подразумевает компромисс между жесткими требованиями руководителя и свободой мнений, поэтому комфортна для большинства сотрудников;
- при общении с высокопрофессиональными сотрудниками — такие люди ценны для компании и при попытках жестко командовать ими быстро находят другое место работы. При этом они обычно организованны и эффективны сами по себе и понимают необходимость системы управления персоналом в компании, а демократический стиль рассматривают как партнерские отношения в паре начальник-подчиненный;
- в небольшой компании — хотя для них более характерен либеральный подход (все друзья или семья), введение на ранних этапах демократического стиля поможет в дальнейшем избежать проблем «раздела власти».
Когда имеет смысл использовать либеральный подход:
- Самое начало деятельности предприятия. Люди «горят» идеями, их не нужно подталкивать и контролировать, главная задача — направлять.
- В моменты больших прорывов в деятельности. Например, при завершении крупных проектов или совершении сделок, над которыми команда работала долгое время. Сотрудники не могут постоянно трудиться в жестких условиях, им нужны праздники. В следующий раз, когда придется «закрутить гайки», персонал будет знать, что после напряженной работы снова наступит просвет.
- Для креативных команд или в начале крупных проектов. На раскачку есть время, а от людей требуется не исполнительность, а максимум идей и энтузиазма.
- В период кадрового «голода». Есть ситуации, когда ситуация на рынке труда такова, что единственным способом сохранить персонал остается повышение уровня либерализма в компании, когда сотрудники понимают — у них не лучшие условия, но и требования не столь жесткие.
Эффективные методы управления персоналом
Далее кратко описаны инструменты, которые позволят сформировать собственный подход к продуктивному руководству сотрудниками и компанией в целом.
Среди экономических методов особое место занимает бонусная система, которая, к слову, действует лучше, чем практика штрафов. Давно известно, что базовый постоянный оклад является лишь гигиеническим фактором, т.е. наличие только зарплаты обеспечивает явку сотрудника на рабочее место и отработку положенного времени. Стимулировать человека на особые достижения постоянная часть денежного довольствия не может, поэтому практически во всех компаниях вводят переменную составляющую.
Ошибка многих руководителей в формировании бонусной системы компании — использование только индивидуальной части премирования: сотрудник поощряется исключительно за личные достижения. Оптимальная же бонусная программа должна нести как минимум три уровня поощрений.
Персональный уровень экономического управления персоналом будет повышать его эффективность, стимулируя сотрудника делать больше, чем ему предписано должностной инструкцией. Второй уровень — это поощрение проектных команд, отделов, подразделений, то есть любых групп, которые можно создать в рамках компании, причем сделать это необходимо даже в совсем небольших организациях.
Командное поощрение будет создавать элемент состязательности внутри компании.
Наконец, третья составляющая бонусной системы — поощрение за достижения компании в целом. Этот компонент объединяет всех сотрудников в движении к общей цели и преодолевает разделяющее влияние личного и конкурентную составляющую командного бонуса.
При этом, премия за достижения всей компании должна быть самой большой, чтобы люди связывали успех компании с собственным. Самая маленькая часть премии — групповые бонусы: там людей подстегивает азарт и командная солидарность, поэтому размер денежного вознаграждения не так важен. Личная премия должна занять промежуточное положение между ними по размеру. Оптимальный интервал расчета бонуса — год за командные достижения и работу компании в целом и квартальная персональная премия. При более частом или редком вознаграждении его ценность и влияние на продуктивность снижается.
Отдельную группу механизмов управления составляет нематериальная мотивация, о которой часто забывают или придают ей второстепенное значение по сравнению с денежной. При этом ее потенциал часто выше, чем у финансовой составляющей. К инструментам этого эффективного метода управления относят правильную постановку целей, делегирование полномочий, справедливую оценку заслуг сотрудников, обучение персонала.
Одна из наиболее продуктивных стратегий управленческой работы — использование процессного подхода и назначение руководителей проектов. Часто полагают, что эти методы — удел крупных компаний, однако, именно такие подходы позволяют ликвидировать негативное влияние низкой иерархичности маленьких организаций.
Психология эффективного управления персоналом в организации
Несколько слов о психологической составляющей управления. Маленькая компания — это своего рода семья, где люди знают друг друга, обсуждают персоналии, а ошибки каждого видны сразу. Поэтому небольшим коллективом часто сложнее руководить, чем крупным предприятием. Ситуацию осложняет то, что в малом бизнесе недостаточно управленческих уровней, и выдвижение на руководящую должность одного сотрудника из группы равноправных до этого коллег влечет психологическую напряженность.
Сгладить внутренние противоречия в маленькой организации может выполнение некоторых правил. Одно из главных — наем и продвижение в должности на основе компетенций, для чего требуется наличие в компании способов оценки персонала. Продолжение этого правила — прозрачность формирования решений. Даже при авторитарной системе управления персонал хочет понимать подоплеку и логичность распоряжений и задач, которые предстоит выполнять: принцип «Будет так, как сказано» сегодня работает крайне неэффективно. Избавить себя от подобного рода забот, по крайней мере, в бухгалтерских, кадровых и прочих рутинных вопросах можно, доверив эти дела аутсорсинговой компании.
Ещё одна непременная составляющая комфортного рабочего климата — пресечение сплетен, слухов, жалоб внутри коллектива: случаи непременно будут, но руководитель не вправе принимать решения на этой основе.
Без сомнения в создании положительной атмосферы помогут собственный пример поведения со стороны руководителя и соревновательность в достижении целей: искусственно созданная рабочая конкуренция призвана заменить возникающую на пустом месте межличностную, кадровую и остальные виды персональной борьбы за выживание в коллективе.
Автор: Легкий Сергей
Источник: материалы сайта business.ru
