Сбалансированная система показателей – это область больших заблуждений и непонимания. Основная задача данной статьи – развеять существующие мифы, чтобы каждый мог увидеть суть и назначение этого инструмента.
Одну из причин такой ситуации создали сами основатели – Нортон и Каплан. Они разработали и выпустили на консалтинговый рынок продукт «Balanced scorecard» без четко сформулированного позиционирования. То есть не определены цели, для которых подходит или не подходит этот инструмент, а также не указаны ограничения. Поэтому существует представление, что инструмент можно применять на всех уровнях управления компанией. Многие в сбалансированной системе показателей увидели панацею, использовали ее неправильно и не получали желаемого результата. И винили в этом, конечно же, разработчиков и их систему.
Другая причина состоит в том, что авторы не предоставили четкую методологию создания и внедрения этой системы. В итоге каждый разрабатывал сбалансированную систему показателей в силу своего понимания. Чаще всего это делалось неправильно и неэффективно и не позволяло добиться результатов.
Это основные факторы, вызвавшие разочарование в методологии.
Предлагаю детально разобраться и все же понять суть сбалансированной системы показателей.
В книгах и статьях Нортона и Каплана представлено большое количество рекламной информации, приведены различные кейсы, использование которых на практике затруднительно, поскольку методология не описана. Поэтому компания ITeam самостоятельно разработала методологию внедрения этой системы и четко позиционировала ее. Всю информацию по данной теме можно найти на сайте компании.
Когда говорят о сбалансированной системе показателей, то демонстрируют схему, на которой изображены проекции и цели. В каждой проекции существует несколько целей. Традиционно выделяют четыре проекции: финансы, рынок, процессы и обучение/развитие, которые и составляют сбалансированную систему показателей. При этом ссылаются на то, что такую систему предложили Нортон и Каплан. Однако это ограниченное представление, поскольку авторы приводят в своих работах кейсы с пятью и шестью проекциями.
В практике компании ITeam были системы с шестью и семью проекциями. Кроме того, не обязательно первой проекцией должна быть финансовая. У авторов есть примеры, в которых на первых позициях указаны другие цели, а финансовые находятся в подчинении к ним. Поэтому нужно понимать различия между ошибочной практикой применения и самой методологией.
Говоря о методологии стоит отметить ценность графического представления, которое позволяет компании увидеть свою стратегию и цели. На схеме можно изобразить систему целей и причинно-следственные связи. В таком виде стратегию легко показать любому заинтересованному человеку – партнеру, клиенту, сотрудникам, поставщикам. Схема наглядно отражает стратегию и все факторы, которые ведут к конечной цели. Цели могут быть разные, как финансовые, так и направленные на развитие и самореализация сотрудников или любые другие. В любом случае это не противоречит методологии.
Суть методологии сбалансированной системы показателей
Суть методологии можно выразить в нескольких положениях:
- Четко сформулированные стратегические цели. Количество целей может варьироваться от 15 до 25. Когда называют 100 и более позиций – это уже не имеет никакого отношения к стратегии, поскольку в компании не может быть столько стратегических приоритетов. Поэтому в среднем, исходя из практических рекомендаций, желательно выбрать 20 целей. Это одна из важных особенностей сбалансированной системы показателей.
Количество проекций может быть от четырех до десяти. Система с десятью проекциями не противоречит методологии. В этом случае в каждой из них будет 1-4 стратегические цели. Каждая проекция – это группа целей, характеризующих одну из заинтересованных сторон, важных для стратегии компании (клиенты, общество, сотрудники, поставщики). Методология позволяет четко, наглядно и структурировано представить стратегические цели компании.
- Цели образуют систему. В соответствии с методологией цели следует изобразить в виде системы с причинно-следственными связями и показать логику их взаимодействия.
- Измеримые показатели целей. К вербальному определению целей нужно добавить метрику, так называемое операциональное определение. Когда при формулировке целей используются не четко определенные понятия это не дает возможности измерить результат и поэтому система не может использоваться как инструмент управления. Система обязывает дать метрику для каждой цели и способ измерения.
- Стратегические проекты, каждый из которых направлен на достижение конкретной цели. Именно через стратегические проекты в сбалансированной системе показателей происходит развертывание стратегии. Через них осуществляется выход на тактический и оперативный уровни. Финальная задача разработки стратегии заключается в том, чтобы для каждой стратегической цели сформировать необходимый и достаточный набор стратегических проектов, которые обеспечивают достижение данной цели.
Когда все элементы будут сформированы, получится комплексная система, которая наглядно отображает стратегию, критерии успеха в виде измеримых целей и стратегические проекты – механизм, который все приводит в действие.
Заблуждения относительно сбалансированной системе показателей
Чтобы развеять существующие заблуждения о сбалансированной системе показателей нужно обратить внимание на следующие моменты:
- Позиционирование. Сбалансированная система показателей – это система стратегического контроллинга. Управление компанией осуществляется на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На каждом из них предусмотрены свои циклы управления, планы и системы контроллинга. Свести все в одну матрицу невозможно. Также на каждом уровне существуют свои системы показателей – за каждым стратегическим показателем стоит набор тактических показателей, за которым следует набор оперативных показателей. Здесь можно провести аналогию с системой Хосин Канри, в которой уровни управления вкладываются один в другой как матрешка и четыре команды всем управляют. То есть нельзя все управление вытянуть в одну линию. Данная система позиционируется как система стратегического контроллинга, ни для чего другого ее не следует применять.
- Сбалансированная система показателей – инструмент управления развитием компании. В каждой компании существует два режима управления. В режиме функционирования управление направлено на распределение ресурсов, планирование и контроль операционной деятельности и, в конечном счете, получение прибылью. В режиме развития управление направлено на изменение процессов, структур, ключевых активов компании и т.д. Следует понимать, что сбалансированная система показателей – это инструмент развития, который не относится к системам оперативного управления.
3. Сбалансированная система показателей – инструмент выполнения стратегии. Приступать к разработке сбалансированной системы показателей следует тогда, когда ясно сформулирована стратегия компании. Здесь можно обозначить распространенную ошибку, когда при отсутствии стратегии компания начинает разработку сбалансированной системы показателей. Происходит подмена стратегии набором сомнительных показателей, что приводит к разочарованию и выводу, что сбалансированная система показателей – это негодный инструмент.
