Как овладеть процессным подходом за 2 дня. Часть 5

Это пятая, последняя из цикла статей про то, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дне . Четвертую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Шестой этап. Разработка целевой модели процесса

При разработке целевой модели процесса команда создает процесс, в котором воплощены решения, выработанные в ходе анализа. Команде банка удалось спроектировать процесс, который должен выполняться за три дня вместо пяти за счет распараллеливания некоторых операций и упрощения ряда процедур.

Впечатляющих результатов добились команды РЖД. Стало понятно, что процессы планирования могут быть гораздо более простыми, логичными и результативными, если реализовать найденные решения.

Рождение усовершенствованной модели процесса всегда вызывает восторг. Такие ощущения, наверное, испытывают исследователи, совершившие важное научное открытие. У людей вырастают крылья, хочется скорее внедрить разработанный процесс и начать работать по-новому.

Но сначала необходимо верифицировать результат, ответить на вопрос: «Будут ли решены проблемы процесса в случае внедрения новой модели?». Для ответа на него необходимо вернуться к началу и рассмотреть те проблемы, которые стали причиной нашего внимания к этому процессу. Так управленцы РЖД установили, что найденное решение позволит повысить уровень технического обслуживания, уменьшить количество отказов, снизить аварийность.

Если команда приходит к выводу, что реализация новой модели процесса позволит избавиться от большей части проблем, значит можно перейти к внедрению.

Седьмой этап. Организация проекта внедрения

К этому этапу команда подходит с большим воодушевлением, на высоком уровне мотивации. Найденные решения окрыляют, становится понятно, как освободиться от проблем и построить продуктивную систему. Эту энергию необходимо немедленно преобразовать в действия. Поэтому проект внедрения запускается прямо здесь и сейчас, на этой же сессии.

Участники сессии определяют руководителя и состав команды проекта. Управление проектом организуется в стиле agile. Общими усилиями формируется пул задач:

• Разработать регламент процесса на основании схемы, разработанной на сессии;
• Утвердить регламент после согласования со всеми заинтересованными сторонами;
• Разработать формы документов, используемых в процессе;
• Разработать методические и обучающие материалы, инструкции для исполнителей;
• Разработать методы измерения показателей процесса;
• Внедрить процедуры измерения показателей и формирования отчетности;
• Разработать техническое задание на автоматизацию процесса;
• Внедрить программное обеспечение;
• Провести обучение исполнителей процесса.

Это типичный набор задач по внедрению нового бизнес-процесса. Задачи разбиваются на такие блоки, которые можно выполнить за одну неделю.

После обзора задач формируется план на ближайшую неделю. Каждый член команды берет одну из задач для выполнения. Карточки с описанием задач размещаются на мониторе проекта рядом с фамилиями членов команды.

Здесь же необходимо определить сроки проекта. Нужно стремиться к тому, чтобы они не превышали трех месяцев. Это время, в течение которого можно поддерживать высокий уровень давления «в котле» проекта и динамично продвигаться к результату. Если проект затягивается, давление падает, энтузиазм угасает. Важно, чтобы ощутимые, убедительные результаты, были получены в течение двух-трех месяцев.

Разумеется, не все задачи можно решить в такие сроки, поэтому пул задач делится на две части: краткосрочные (на период до трех месяцев) и долгосрочные (до года и более). В число долгосрочных задач может войти комплексная автоматизация процесса, обеспечение его производительным оборудованием и тому подобное — все это можно предусмотреть в рамках следующего этапа. Однако необходимо так организовать проект, чтобы первоочередные изменения процесса были проведены в трехмесячный срок. Успех этого проекта станет наглядной демонстрацией результативности процессного подхода, зарядит энергией управленческую команду, даст импульс новым подобным проектам.

Итак, с этого дня проект запущен, значит им нужно управлять. Вот основные принципы управления такими проектами:

• Команда проекта должна собираться ежедневно на 15 минут возле стены, где размещен пул задач и еженедельные планы. Совещание «на ногах», обсуждаются всего два вопроса: (1) какие возникли препятствия, и что мешает работать; (2) какая нужна помощь. Каждый коротко высказывается, если все в порядке, все разбежались. Если выявлены проблемы, руководитель проекта с ними работает.
• Каждую неделю проводится обзор положение дел в проекте. Вопросы для обсуждения: (1) каковы результаты за неделю; (2) какие проблемы возникли; (3) какие новые задачи появились, какие изменения и дополнения нужно внести в пул проектов; (4) что нужно планировать на следующую неделю. На мониторе проекта отмечаем выполненные задачи, вносим изменения в план.

• Регулярно, не реже чем раз в неделю, руководитель проекта должен информировать генерального директора о ходе проекта. Руководителю компании необходимо «держать руку на пульсе» и обеспечивать поддержку проекта. Если что-то стопорится и возникают препятствия, он должен быть информирован и активно включаться, чтобы эти проблемы устранить. На таких встречах рассматриваются три вопроса (1) какие результаты достигнуты на текущий момент; (2) какие отклонения от плана произошли; (3) какая нужна помощь для того, чтобы проект выполнялся без задержек.
• Руководитель проекта должен встречаться с каждым членом команды не реже, чем раз в неделю, чтобы обсудить ход работы в проекте: какая конкретно часть работы выполнена, что предстоит сделать и как это будет делаться. Руководитель проекта должен убедиться, что сотрудник понимает задачу, понимает, как ее выполнять, и что он «заряжен» на достижение своей цели, его мотивация на высоком уровне.

Эти простые действия многократно повышают вероятность успеха проекта.

Итоги

Что произошло за эти два дня рабочей сессии? Весь руководящий состав компании понял самую суть процессно-ориентированного подхода к управлению. И не просто понял, а применил его для усовершенствования одного из критически важных процессов компании. Конечно, разработанную модель процесса нужно еще внедрить, но теперь само внедрение пойдет не так, как это обычно бывает. Вместо сопротивления изменениям будет поддержка внедрения усовершенствованного процесса, потому что он разработан командой, включающей всех, от кого зависит реализация задуманного. Не нужно никаких дополнительных согласований, обо всем уже договорились — здесь и сейчас, и теперь все хотят без промедления приступить к внедрению.

Что говорят участники после завершения сессии? Вот некоторые отзывы:

• «Наконец-то стало понятно, что такое процессный подход» (это говорит сотрудник компании, в которой уже было три попытки внедрения процессного подхода!).
• «Понравилось! Интересно, увлеченно работал в группе с коллегами. Я возвращаюсь на рабочее место с ярко выраженным желанием проанализировать ежедневные рутинные процессы и внести в них элементы разумности и целесообразности».
• «Выявлены слабые звенья, будут доведены до руководства с целью решения проблем».

Произошло серьезное изменение в сознании людей, они вышли на новый уровень мотивации и готовности работать в этом направлении. Нужно эту энергии не потерять. Важно, чтобы участники сессии продолжили работу в проекте внедрения и добились результата.

Команда управленцев осознала истинную цель внедрения процессного подхода: нет цели регламентировать все процессы, нет цели обеспечить всех исполнителей инструкциями; есть цель усовершенствовать процессы, сделать их продуктивными, эффективными.

Важнейший результат этой сессии — создание мотивированной и квалифицированной команды. Я не знаю лучшего метода командообразования, чем вот такая коллективная работа над решением серьезных, важных для компании проблем. Никакие «веревочные тренинги» и прочие коллективные развлечения ничего подобного дать не могут. Только в ходе напряженной совместной работы создается команда единомышленников, которые обретают единое видение относительно решаемой проблемы, в данном случае, в вопросе построения процессной системы компании. Вся команда овладевает едиными подходами и технологиями, им становится ясно, как действовать дальше, чтобы развивать успех, формируется полное взаимопонимание по этим вопросам. За два дня создан серьезный актив, который будет теперь работать постоянно над совершенствованием и развитием бизнес-системы.

Когда я спрашиваю участников рабочей сессии, что стало результатом их работы, обычно называют следующее:

• Разработана структура процессов компании, теперь она ясна и прозрачна для всей управленческой команды.
• Определено «слабое звено», на котором сфокусированы усилия команды. Есть уверенность, что усовершенствование этого процесса даст ощутимый результат для компании. Стал понятен принципиальный подход к проведению изменений, который должен состоять в том, чтобы последовательно выявлять и укреплять слабые звенья в процессах компании.
• Разработана спецификация процесса. Теперь мы понимаем, как идентифицировать процессы компании и можем научить этому сотрудников. Стало понятно, как на этой основе строить систему измерения и отчетности позволяющую видеть показатели процессов.
• Разработана модель процесса «как есть», выявлены проблемы этого процесса, найдены решения по усовершенствованию и разработана новая модель процесса «как должно быть», которая свободна от этих проблем.
• Разработан план внедрения, который приведет к явному, ощутимому улучшению процесса. Есть полная уверенность в успехе.

Таковы результаты двухдневной рабочей сессии, по итогам которой можно будет уверенно сказать: «Теперь мы овладели процессным подходом».

Разумеется, это только начало пути по созданию системы управления процессами компании. Управленческая команда овладела инструментами, которые позволят регулярно и систематически улучшать один процесс за другим, видеть всю процессную структуру, находить слабые звенья. Шаг за шагом процессы компании будут улучшаться, становиться более управляемыми и эффективными. Эта работа «навсегда»; ее нужно делать систематически, постоянно, и пройдя круг улучшения вернуться снова к тому процессу, которым прежде занимались, для проведения новых усовершенствований. Чтобы этот «маховик» крутился непрестанно, методами управления процессами должны овладеть все топ-менеджеры компании, затем научить этому своих подчиненных и далее, дойти до каждого сотрудника. Когда будет взята эта высота, можно будет сказать, что в компании  внедрен процессный подход к управлению.

В заключение нужно заметить следующее. В ходе рабочей сессии мы прошли цикл Деминга PDCA, о котором все слышали, но лишь немногие его применяют. Это процесс совершенствования процессов. Или, иначе говоря, процесс решения проблем. Этот цикл присутствует во всех методологиях системы управления качеством, во всех ее разновидностях: Total Quality Management, 6 сигм, бережливое производство, кайдзен. Это фундаментальный процесс, направленный на то, чтобы улучшать деятельность людей, делать ее разумной и целесообразной. При этом в каждой методологии он имеет свои особенности. В нашем подходе это цикл содержит 8 этапов, описанных выше:

1. Определение «слабого звена» в цепи процессов компании.
2. Идентификация выбранного процесса и анализ связанных с ним проблем.
3. Разработка модели процесса «как есть» (этот этап может быть опущен, если создается новый процесс).
4. Детальный анализ процесса и выработка решений по улучшению.
5. Разработка целевой модели процесса.
6. Разработка плана внедрения усовершенствованного процесса.
7. Реализация проекта внедрения.
8. Анализ результатов внедрения процесса и, после успешного завершения, переход к поиску следующего «слабого звена».

Первые шесть этапов выполняются в ходе двухдневной рабочей сессии. Дальнейшие действия происходят в рамках проекта внедрения процесса.

Сверхзадача, руководителей, которые строят бизнес всерьез и надолго, стремятся создать выдающуюся компанию, состоит в освоении и внедрении процесса совершенствования процессов на все уровни организации. Чтобы каждый сотрудник умел находить и решать проблемы на своем участке ответственности. Этим создается новый уровень мотивации людей. Они понимают, что даже самая рутинная работа, оказывается, может быть творческой, потому что в том, что мы делаем всегда можно найти возможности улучшения. А творческая работа — это то, что придает людям драйв, энергию, энтузиазм, желание развиваться, учиться и улучшать то, что они делают. И когда этот процесс начинает работать, компания на каждом своем участке непрерывно и постоянно улучшается без непосредственного вмешательства руководителя. И именно в этом и состоит суть и смысл внедрения процессного подхода — совершенствовать процессы компании на всех уровнях.

Следующую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.