Построение системы целевого управления: цели компании, мотивация сотрудников и KPI

Содержание

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Замкнутый контур: цели компании, KPI и мотивация персонала

Существует устоявшийся замкнутый контур системы целевого управления: цели – показатели – эффективность. Компания формирует цели на период, отслеживает их достижение через показатели и повышает эффективность сотрудников за счет прозрачной системы мотивации.

Замкнутый контур: цели – показатели – мотивация

Целей у бизнеса может быть множество: увеличение объема продаж, модернизация производства, повышение лояльности клиентов, вывод на рынок продукта и пр. Чтобы компании достигнуть намеченные цели — нужно начать работать по-другому. Есть два способа это сделать: мотивировать сотрудников самим искать новые подходы к решению задач, либо же трансформировать компанию «сверху» — поменять процессы с помощью управленческих рычагов. На кого переложить ответственность за качественные изменения в работе бизнеса? Нам ближе второй вариант — то есть осознанная трансформация деятельности компании менеджментом. Этот способ эффективно работает в традиционных компаниях с устоявшимися процессами и организационной структурой (а таких на рынке 90%).

Постановка целей компании

Итак, руководство сталкивается с потребностью преобразовать бизнес в каком-то направлении и начинает формулировать цели. Здесь важно отметить: нет «неправильных» целей. Сложно привести пример, когда менеджмент задал бы настолько неверный курс, что бизнес через год-два закрылся. Однако процесс определения целей настолько сложный и трудоемкий, что нередко компании прибегают к помощи консультантов. Мы предлагаем метод, позволяющий руководству поставить цели самостоятельно. Он называется «Формулировка целей компании на основе объектов управления».

Работа с объектами управления

Производство, персонал, ресурсы, клиентская база, доля рынка — все это можно отнести к объектам управления. В общем понимании объект управления — это группа процессов, отражающих определенный аспект деятельности компании. Объекты могут быть проанализированы и описаны простой логической моделью в системе х/у в любой момент времени. Для того, чтобы сформулировать цели, менеджмент должен решить две главных задачи — измерить текущее состояние объектов и определить желаемое (например, количество целевых клиентов через полгода должно вырасти в два раза).

Три правила целеполагания:

Деятельность компании можно рассмотреть через четыре универсальных среза: финансы (структура, объем капитала), клиенты (клиентская база, сегмент рынка, лояльность), процессы (уровень зрелости, гибкость, метрики), персонал (количество сотрудников, удовлетворенность коллектива, корпоративная культура, компетенции). Объекты управления расположены внутри срезов — искать их нужно именно там.
Цель должна отражать желаемое состояние объекта управления.
Цели следует ставить конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени (SMART). Это означает, что текущее и желаемое состояние объекта управления должно быть оцифровано.

Стоит также помнить, что стратегических целей на период не может быть много: оптимальное количество пять-семь. Их формулировка требует значительных эмоциональных и интеллектуальных усилий и очень зависит от «контекста», то есть конкретной ситуации, которую позволяют понять различные методы стратегического анализа.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

KPI и показатели деятельности

Вернемся к замкнутому контуру, а именно к его второй составляющей — показателям. В правилах целеполагания мы упомянули SMART-часть. По сути, это тот же KPI — ключевой показатель эффективности компании. Он органично появляется из оцифровки текущего и желаемого состояний объектов управления.

KPI, с одной стороны, должен быть связан с главными стратегическими целями компании, с другой — с показателями и метриками конкретных процессов. Как связать KPI и показатели деятельность компании? Необходимо взглянуть на компанию, как на схему бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — это многократно повторяющаяся логически связанная последовательность действий (задач), направленная на создание ценности и/или формирования результата. У каждого процесса есть показатели — результат или ценность, которую он формирует (например, объем продаж — результат процесса продаж), и есть метрики, отражающие ход процесса (время цикла, запасы процесса, скорость потока, утилизация ресурсов). У каждого процесса есть конкретный владелец, руководитель департамента, и исполнители.

Метрики бизнес-процессов и показатели деятельности

Если представить компанию, как один высокоуровневый процесс, а затем декомпозировать его на несколько подпроцессов — появится возможность соединить «дерево целей» с «деревом показателей» бизнеса. Реализуется это таким образом: руководители департаментов, исходя из общей стратегии, ставят цели по совершенствованию своих бизнес-процессов и начинают их трансформацию. В компетенции управленцев перестроить логику процессов, добавить задачи исполнителям, поменять маршруты движения единиц потока. Оказывая влияние на показатели и метрики, руководители будут повышать эффективность не только отдельных участков деятельности, но и KPI компании в целом.

Корреляция дерева целей и дерева показателей

Система мотивации

Третья составляющая контура — мотивация персонала. Она формируется исходя из объема ценностей, который создает тот или иной процесс, и, соответственно, зависит от суммарного результата работы по повышению показателей деятельности.

Оценить, насколько успешно исполняются бизнес-процессы, ни руководители, ни сотрудники не смогут без гибких матриц эффективности. Матрицы показывают в режиме реального времени, решаются ли задачи качественно и по установленному регламенту. Существует множество вариантов настройки матриц. Все зависит от особенностей процессов и ценности, которую они приносят компании.

Способы мотивации. Матрица эффективности сотрудника