Содержание
Мы продолжаем наш разговор о разработке годового плана. Ранее мы обсудили этапы разработки плана, начиная с постановки целей, что является первым этапом. Далее следуют план маркетинга, план продаж, планы производства и логистики. Сегодня мы подходим к планированию ресурсов компании – исключительно важному этапу. Независимо от того, насколько тщательно разработаны наши коммерческие и производственные планы, если они не обеспечены необходимыми ресурсами, их ценность будет минимальной.
Подробнее в мастер-проекте «Разработка планов и бюджетов компании» >
Нередко компании сталкиваются с недостатком людей, оборудования или квалификации на критически важных участках. Может не хватать мощности серверов для поддержания нужного уровня коммуникации в интернете и так далее. Квалификация сотрудников и руководителей – не менее важный ресурс, чем материальные. Дефицит ресурсов может нарушать наши планы и препятствовать достижению намеченных целей. Поэтому этап планирования ресурсов обеспечивает возможность выполнения наших планов.
Какие задачи решаются в ходе этого этапа?
Во-первых, необходимо рассмотреть обеспечивающие подразделения, то есть те, которые обслуживают основные процессы. Следует определить требования, предъявляемые к этим подразделениям с точки зрения внутренних клиентов, и соответственно, какие услуги в каком объеме и какого качества они должны предоставлять.
Далее необходимо оценить оборудование и программное обеспечение, используемое компанией, и запланировать их в необходимом объеме.
Также важно определить услуги внешних контрагентов по всем видам предоставляемых услуг.
И наконец, необходимо рассмотреть, как обеспечена рабочая среда для сотрудников: есть ли у них все необходимое для работы.
Вот четыре важнейших направления, каждое из которых нужно тщательно рассмотреть. Отдельно стоит упомянуть такой важнейший ресурс, как люди. Мы обсудим его отдельно, поскольку не совсем корректно считать его просто ресурсом.
Итак, при планировании услуг обеспечивающих подразделений первое, что необходимо сделать, – это понять, какие услуги и какого качества нам необходимы. Для этого лучше всего собрать руководителей как производственно-коммерческих, так и обеспечивающих подразделений. Обеспечивающие подразделения включают финансовый отдел, бухгалтерию, юридический отдел, IT-службу, хозяйственные службы и прочие.
В общем диалоге за круглым столом следует рассмотреть вопросы о том, насколько удовлетворяют потребителей этих услуг, внутренних клиентов, те услуги, которые предлагают обеспечивающие подразделения. Также необходимо определить, какие требования предъявляются к качеству этих услуг и какими должны быть стандарты их предоставления. Например, IT-отдел обслуживает все подразделения компании и всех пользователей. Насколько оперативно выполняются запросы и заказы пользователей из различных подразделений к IT-службе? Устраивает ли их текущий уровень сервиса? Что необходимо улучшить, чтобы повысить уровень обслуживания? Чтобы пользователи не простаивали в ожидании, пока их компьютер заработает, чтобы серверы не зависали и не было сбоев в работе программы 1С и так далее.
IT-служба должна проанализировать эти запросы внутренних клиентов и на основе этого разработать план с учетом роста и развития компании. Это включает создание новых рабочих мест, увеличение мощностей серверного и сетевого оборудования, и так далее, в соответствии с развитием компании и увеличением потребностей в этих услугах. Это станет основой для разработки плана IT-службы на следующий год. Например, внедрение системы helpdesk для более качественного обслуживания запросов пользователей, учета, анализа и управления процессом, чтобы он стал прозрачным. Эта система позволит количественно оценивать работу IT-службы в процессах удовлетворения запросов пользователей.
Если речь идет о бухгалтерии, то производственно-коммерческие подразделения также должны высказать свои пожелания относительно взаимодействия с бухгалтерией. Это могут быть более приемлемые сроки работы с документами, большая ясность во взаимоотношениях и так далее. Исходя из этого, бухгалтерская служба должна разработать планы, которые в следующем году позволят улучшить качество обслуживания и выполнять необходимые объемы работ.
Таким образом, понимание потребностей внутренних клиентов и планирование на их основе улучшений в работе обеспечивающих подразделений – это исходный пункт для разработки годового плана.
Любой план, независимо от того, чего он касается, начинается с анализа ситуации. Мы следуем этому пути, исследуя текущие потребности и условия.
Когда речь идет о офисном, производственном оборудовании и программном обеспечении, мы также рассматриваем запросы подразделений и их потребности, формируя планы на обеспечение этих потребностей. Это делается с учетом объемов выпуска продукции и объемов работы, которые предполагается выполнить в соответствии с планами.
Услуги внешних контрагентов, такие как связь, транспорт, информационные и консультационные услуги, рассматриваются с точки зрения потребностей подразделений, и на основе этого формируются планы.
Наконец, что касается обеспечения рабочей среды: насколько удовлетворены текущие требования к рабочим местам с точки зрения вентиляции, освещения, тепла, озеленения и других факторов, влияющих на комфорт и удобство работы сотрудников. Исходя из этого, также разрабатываются планы.
Подробнее в мастер-проекте «Разработка планов и бюджетов компании» >
Кто разрабатывает эти планы? Разработкой занимаются те подразделения, в зоне ответственности которых находятся соответствующие ресурсы. Например, если закупка офисного оборудования, компьютерной техники и сетевого оборудования поручена IT-службе, то они собирают эти потребности, проводят брифинг с руководителями подразделений и сотрудниками, анализируют их потребности и формируют соответствующий план. Обычно, вопросы связи, такие как телефонная и интернет-связь, также передаются IT-службе.
Что касается консультационных услуг, то подразделения, нуждающиеся в таких услугах, выдвигают свои потребности. Например, отдел развития, которому может быть поручена работа по предоставлению консультационных услуг, формирует общий план предоставления таких услуг, проведения исследований рынка, технологий и других нужных мероприятий.
Таким образом, появляются планы, которые основываются на анализе текущих потребностей и условий, а также на тесном взаимодействии между подразделениями и руководителями компании.
Итак, у каждого отдела, который относится к категории обеспечивающих (юристы, финансы, бухгалтерия, IT и так далее), должен быть разработан план, содержащий несколько принципиально важных разделов.
1. Анализ потребностей внутренних клиентов. Сотрудники этих подразделений должны четко понимать, что они обслуживают внутренних клиентов, так же как те, кто на переднем фронте, обслуживают внешних клиентов. Этот раздел должен включать:
— Анализ текущих ограничений.
— Определение проблемных мест.
— Сбор требований внутренних клиентов.
2. Мероприятия по совершенствованию услуг. Здесь описывается, что нужно сделать, чтобы выйти на новый уровень и повысить качество услуг. Включает:
— Конкретные мероприятия для улучшения.
— Внедрение новых систем или процессов.
— Обучение сотрудников.
— Совершенствование процессов.
— Конкретные сроки и ответственные лица.
3. Целевые показатели. На какие показатели необходимо выйти для удовлетворения внутренних клиентов:
— Сроки реагирования на запросы.
— Качество документов и информации.
— Показатель удовлетворенности клиентов, который измеряется через опросы или другие методы.
4. Ресурсы. Какие ресурсы необходимы для удовлетворения внутренних потребностей клиентов:
— Дополнительное программное обеспечение.
— Дополнительное оборудование.
— Информационные источники и прочее.
5. Бюджет. Раздел, касающийся бюджета данного центра финансовой ответственности:
— Распределение финансовых ресурсов.
— Планирование затрат на приобретение ресурсов и реализацию мероприятий.
Эти разделы должны быть четко прописаны и структурированы, чтобы план был ясным, реалистичным и выполнимым.
Для каждого подразделения, являющегося центром финансовой ответственности (ЦФО) или центром финансового учета (ЦФУ) в иерархии финансовой структуры, необходимо разработать план, содержащий шесть ключевых разделов. Эти разделы должны быть структурированы и четко прописаны для обеспечения ясности, реалистичности и выполнимости планов.
1. Анализ потребностей внутренних клиентов:
— Сотрудники обеспечивающих подразделений должны понимать, что они обслуживают внутренних клиентов.
— Анализ текущих ограничений и проблемных мест.
— Определение требований внутренних клиентов.
2. Мероприятия по совершенствованию услуг:
— Описание конкретных шагов по улучшению услуг.
— Внедрение новых систем или процессов.
— Обучение сотрудников.
— Совершенствование текущих процессов.
— Указание конкретных сроков и ответственных лиц.
3. Целевые показатели:
— Определение ключевых показателей эффективности (KPI).
— Сроки реагирования на запросы.
— Качество предоставляемых документов и информации.
— Показатель удовлетворенности внутренних клиентов, измеряемый через опросы или другие методы.
4. Ресурсы:
— Определение необходимых ресурсов для выполнения мероприятий, предусмотренных планом.
— Дополнительное программное обеспечение, оборудование и информационные источники.
5. Бюджет ЦФО:
— Распределение финансовых ресурсов подразделения.
— Фонд заработной платы и прочие расходы на содержание подразделения.
6. Анализ рисков:
— Определение возможных рисков, которые могут помешать реализации планов.
— Разработка мер по снижению этих рисков.
Эти шесть разделов составляют основу плана каждого обеспечивающего подразделения. Важно, чтобы план появился в результате хорошо организованных и качественных коммуникаций между внутренними клиентами и внутренними поставщиками. Это обеспечивает согласие относительно того, кто и что должен сделать, а также способствует достижению поставленных целей и успешной реализации планов.
Когда речь заходит о человеческих ресурсах, стоит подчеркнуть, что называть их ресурсами можно лишь условно. Люди, в отличие от других ресурсов, имеют собственные цели и интересы, которые не всегда совпадают с интересами компании. Они могут приходить и уходить по своей воле, а также самостоятельно решать, сколько усилий вкладывать в работу, что зависит от их внутренней мотивации. Люди коммуницируют между собой, что также не свойственно материальным ресурсам. Таким образом, «человеческие ресурсы» или «человеческий капитал» — это скорее капитал, в который нужно инвестировать и развивать, чем просто ресурс, который расходуется.
Подробнее в мастер-проекте «Разработка планов и бюджетов компании» >
Задача планирования человеческого капитала сложнее, так как она включает следующие аспекты:
1. Анализ текущей ситуации:
— Удовлетворенность сотрудников уровнем организации работы. Хаотичная деятельность, частые авралы и стрессы являются плохой основой для продуктивной работы и достижения целей.
— Оптимальность рабочей нагрузки сотрудников. Перегруженные сотрудники чаще ошибаются и не выполняют свои задачи на должном уровне.
— Квалификация сотрудников. Возможно, из-за недостаточной квалификации люди не справляются с задачами, и их необходимо обучать и развивать.
— Количество сотрудников на рабочих местах. Достаточно ли их для выполнения поставленных задач?
— Исполнительская дисциплина. Какой уровень выполнения задач и качества обслуживания клиентов?
— Поддержка и разделение ценностей компании. Поддерживают ли сотрудники декларированные компанией ценности, такие как клиентоориентированность и приверженность к развитию?
2. Разработка плана мероприятий:
— Необходимо определить, что нужно сделать для улучшения ситуации, повышения качества работы и уровня вовлеченности сотрудников.
— Включить конкретные мероприятия, такие как обучение, развитие, внедрение новых систем или процессов.
— Прописать конкретные сроки и ответственных лиц.
3. Целевые показатели:
— Установить ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки результативности работы сотрудников.
— Определить уровень удовлетворенности сотрудников и клиентов, сроки выполнения задач и качество предоставляемых услуг.
4. Ресурсы:
— Определить, какие дополнительные ресурсы необходимы для выполнения мероприятий по развитию человеческого капитала.
— Включить приобретение дополнительного оборудования, программного обеспечения и других необходимых ресурсов.
5. Бюджет:
— Разработать бюджет подразделения, учитывая фонд заработной платы и другие расходы на содержание подразделения.
— Включить затраты на обучение и развитие сотрудников.
6. Анализ рисков:
— Определить возможные риски, которые могут помешать реализации планов.
— Разработать меры по снижению этих рисков.
Для получения информации и анализа текущей ситуации можно использовать следующие методы:
— Собирать сотрудников за круглым столом внутри каждого подразделения для обсуждения важных тем.
— Проводить опросы и интервью с сотрудниками для выявления их мнений и предложений.
— Использовать системы обратной связи и оценки удовлетворенности сотрудников.
Эти методы помогут выявить, как развивать человеческий капитал, какие мероприятия нужно провести для подготовки сотрудников к следующему годовому циклу работы и достижения поставленных целей.
Чтобы провести беседы с сотрудниками и задать важные вопросы, следует придерживаться определенных подходов и методов, которые помогут собрать объективную и полезную информацию о состоянии дел в области человеческих ресурсов. Вот как можно организовать и провести такие беседы:
Подготовка к беседам:
1. Определите цели беседы:
— Узнать уровень удовлетворенности сотрудников организацией работы.
— Понять, какие проблемы и ограничения существуют.
— Оценить квалификацию и нагрузку сотрудников.
— Выявить поддержку корпоративных ценностей.
2. Выберите подходящих интервьюеров:
— Это могут быть вышестоящие руководители, консультанты, HR-специалисты или другие компетентные сотрудники, которые не являются непосредственными начальниками интервьюируемых.
3. Обеспечьте отсутствие руководителя:
— Для объективности и открытости беседы желательно, чтобы руководитель подразделения не присутствовал. Это можно объяснить, например, срочной встречей с генеральным директором.
Проведение бесед:
1. Формат беседы:
— Выберите формат: групповая беседа или индивидуальное глубинное интервью.
— При групповом формате избегайте слишком большого числа участников, чтобы сохранить доверительную атмосферу.
— При индивидуальном формате достаточно выбрать трех сотрудников из каждого подразделения для детального обсуждения.
2. Содержательные вопросы:
— Вопросы должны касаться удовлетворенности уровнем организации работы, условий труда, квалификации, рабочей нагрузки, поддержания корпоративных ценностей и т.д.
Примерные вопросы:
— Как вы оцениваете уровень организации работы в вашем подразделении?
— Какие основные проблемы и ограничения вы видите в вашей текущей работе?
— Как вы оцениваете свою рабочую нагрузку? Чувствуете ли вы себя перегруженными?
— Насколько удовлетворяет вас ваша квалификация для выполнения текущих задач? Нуждаетесь ли вы в дополнительном обучении?
— Как бы вы оценили уровень дисциплины и исполнительности в вашем подразделении?
— Поддерживаете ли вы корпоративные ценности компании? Какие из них, по вашему мнению, наиболее важны?
3. Сбор и анализ данных:
— Записывайте ответы и наблюдения в процессе беседы.
— Анализируйте полученные данные для выявления общих тенденций и проблемных мест.
Дополнительные методы:
1. Анонимные опросы:
— Проведение анкетирования на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. Включите в опрос вопросы по 24 критериям удовлетворенности и вовлеченности, разделенным на типы.
— Анализ результатов для выявления слабых мест и определения мероприятий по улучшению.
2. Анализ текучести кадров:
— Проведите анализ причин увольнений, отклонений от поставленных целей и планов.
3. Оценка квалификации и обучения:
— Анализируйте результаты аттестаций, уровень квалификации сотрудников и эффективность обучающих мероприятий.
4. Оценка корпоративных ценностей:
— Проведите опросы для определения доминирующих ценностей в компании и их влияния на работу сотрудников.
Итоговый план действий:
— Сформулируйте выводы на основе собранной информации.
— Разработайте мероприятия для повышения мотивации, квалификации и удовлетворенности сотрудников.
— Определите необходимые изменения и ресурсы для их реализации.
Проведение таких бесед и использование различных методов анализа помогут создать полную картину состояния дел в области человеческих ресурсов и разработать эффективные планы по их улучшению.
План развития человеческих ресурсов должен включать целый ряд ключевых разделов, направленных на улучшение работы с персоналом и повышение его вовлеченности и удовлетворенности. Вот основные разделы, которые должны быть в таком плане:
1. Подбор и адаптация сотрудников
— Анализ текущих проблем:
— Высокая текучесть кадров, причины ухода сотрудников.
— Отсутствие механизма адаптации новых сотрудников.
— Мероприятия:
— Внедрение системы адаптации для новых сотрудников.
— Корректировка стиля руководства подразделений для более эффективного включения новых сотрудников в рабочий процесс.
— Обучение руководителей эффективным методам адаптации сотрудников.
2. Обучение и развитие сотрудников
— Анализ текущей ситуации:
— Наличие или отсутствие системы обучения.
— Оценка квалификации сотрудников.
— Мероприятия:
— Внедрение системы оценки квалификации сотрудников.
— Разработка и внедрение автоматизированной системы обучения.
— Привлечение тренеров для регулярного обучения сотрудников.
— Создание базы знаний для обучения новых и существующих сотрудников.
3. Устранение причин демотивации
— Анализ текущей ситуации:
— Результаты опросов удовлетворенности и вовлеченности.
— Причины демотивации сотрудников.
— Мероприятия:
— Изменение политики работы с сотрудниками для устранения факторов демотивации.
— Корректировка организационных процессов и улучшение условий труда.
— Разработка мер по улучшению отношения руководителей к сотрудникам.
4. Организационные изменения
— Анализ текущей ситуации:
— Наличие стрессовых условий, авралов, конфликтов между подразделениями.
— Мероприятия:
— Оптимизация рабочих процессов и условий труда.
— Налаживание эффективных коммуникаций между подразделениями.
— Устранение нездоровых взаимоотношений и создание благоприятной рабочей среды.
5. Коммуникации и корпоративные ценности
— Анализ текущей ситуации:
— Проблемы с информированием сотрудников о целях и планах компании.
— Недостаток обратной связи и плохие горизонтальные связи.
— Мероприятия:
— Внедрение системы информирования сотрудников о целях и планах компании.
— Создание системы обратной связи для сотрудников.
— Разработка методов улучшения коммуникаций между подразделениями (например, межфункциональные круглые столы).
6. Коррекция стиля руководства и обучение руководителей
— Анализ текущей ситуации:
— Определение подразделений и руководителей, вызывающих наибольшие проблемы.
— Мероприятия:
— Обучение руководителей новым управленческим навыкам.
— Проведение тренингов по улучшению стиля руководства.
— Внедрение программ коучинга для руководителей.
7. План движения персонала
— Анализ текущих трендов:
— Прогноз выбытия и притока персонала.
— Мероприятия:
— Разработка планов по найму для достижения необходимых количественных и качественных показателей.
— Создание проектного штатного расписания на следующий год.
— Формирование бюджета оплаты труда.
8. Бюджет HR-службы
— Содержание службы:
— Расчет фонда заработной платы для HR-службы.
— Планирование всех прочих расходов, необходимых для работы подразделения.
Общий подход к разработке плана
Понимание проблем и ограничений:
— Все разделы плана должны основываться на анализе текущих проблем и ограничений, выявленных в ходе бесед, опросов и других методов исследования.
Ориентация на цели:
— План должен строиться с учетом целей, поставленных на первом этапе разработки общего плана компании.
— Разработка конкретных мероприятий:
— Мероприятия должны быть конкретными, с указанием сроков и ответственных лиц, и направлены на достижение целей и преодоление выявленных проблем.
Этот структурированный подход позволит создать эффективный план развития человеческих ресурсов, который будет способствовать достижению стратегических целей компании и улучшению работы с персоналом.
На этом пятом этапе у нас фактически на руках полный комплект взаимосвязанных планов. Это планы по продажам, маркетингу, производству, логистике и по всем видам ресурсов. Теперь мы готовы к следующему шагу — финансовому планированию. Это включает в себя формирование бюджетов доходов и расходов, а затем планирование денежных потоков. Помимо этого, у нас остаются задачи по развитию бизнеса, которые будут рассмотрены на следующих этапах.
Подробнее в мастер-проекте «Разработка планов и бюджетов компании» >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
10 этапов планирования:
- “Стратегическое планирование: от целей к действиям”
- “Стратегическое планирование маркетинга для руководителей: ключевые шаги и задачи”
- “Планирование и контроль продаж: лучшие методы и модели”
- “Планирование производства и логистики”
- “Планирование ресурсов компании”
- “Финансовое планирование и разработка бюджета доходов и расходов”
- “Этапы планирования: разработка плана развития бизнеса”
- “Финансовое планирование: Разработка инвестиционного бюджета и оценка процесса планирования”
- “Финансовый контроль: бюджет доходов и расходов vs бюджет движения денежных средств”
- “Ключевые принципы эффективного планирования в бизнесе”
