Содержание
Формирование системы планирования в компании
В данной статье мы рассмотрим систему планирования в целом, подходы к планированию и уровни планирования, которые должны существовать в компании. Это три уровня: стратегический, тактический и оперативный.
Стратегический уровень ориентирован на несколько лет вперед и охватывает весь стратегический горизонт компании.
Тактический уровень охватывает календарный год и цикл годового планирования, который есть в каждой компании.
Оперативный уровень включает кратчайший горизонт планирования — ближайшие недели или месяцы, в зависимости от специфики бизнеса и организации бизнес-процессов.
Подробнее в мастер-проекте “Разработка планов и бюджетов компании” >
С чего начать построение системы планирования?
Несмотря на то, что стратегический уровень является основой всей деятельности компании, если все уровни планирования находятся в ослабленном состоянии, то начинать нужно с тактического уровня, а именно с годового планирования. При этом речь идет не только о разработке плана, но и об управлении на тактическом уровне, включая полный цикл:
- Постановка целей
- Разработка планов
- Мониторинг исполнения планов на протяжении года
- Анализ результатов и факторов, влияющих на выполнение плана
- Корректировка плана и действий компании при необходимости
- Координация, организация и регулирование
Этот полный цикл необходим для того, чтобы компания шла намеченным курсом. Одного только планирования недостаточно — план должен не просто быть разработанным, но и активно использоваться в управлении.
Зачем нужно годовое планирование?
Годовое планирование необходимо по нескольким причинам:
1. Управление ресурсами.
Планирование на год позволяет оценить, есть ли у компании необходимые ресурсы для достижения поставленных задач. Это касается производственных мощностей, складских ресурсов и человеческих ресурсов. Например, если компании необходимо больше сотрудников для решения задач следующего года, подбор, обучение и адаптация должны начинаться уже сейчас.
2. Координация действий.
Процесс планирования предполагает взаимодействие руководителей различных подразделений. Все подразделения должны договориться о своих задачах и ответственности в рамках общего плана. Это способствует устранению барьеров и обеспечивает согласованную работу всех подразделений, устраняя проблему “удельных княжеств”.
Как правильно организовать процесс планирования?
Правильно организованный процесс планирования включает в себя:
- Обеспечение взаимодействия всех подразделений
- Устранение барьеров между подразделениями
- Построение координации и согласованности действий
Этот процесс мы подробно обсудим в данной статье и на наших следующих встречах. Начинать всегда следует с тактического уровня планирования, постепенно доводя до совершенства стратегическое и оперативное планирование.
Годовое планирование: Постановка целей и контроль выполнения
Годовой план необходим для постановки целей исполнителям. Фактически показатели плана — это цели для исполнителей. Задачи, запланированные и заложенные в план, поручаются конкретным сотрудникам. Таким образом, разрабатывая план, мы распределяем цели и задачи по всей структуре компании. Теперь на всех уровнях люди знают, что они должны делать в следующем году. Этот же инструмент позволяет нам выполнять контроль: достигают ли исполнители этих целей, выполняют ли они задачи. Это дает возможность объективно оценивать их работу.
Кроме того, годовой план является инструментом реализации стратегии на горизонте одного года. Этот временной отрезок является частью пути достижения стратегических целей. Выполняя процесс годового планирования, мы тем самым реализуем часть тех стратегических планов, которые у нас есть в компании.
Процесс планирования включает несколько ключевых этапов. Сначала происходит постановка целей, определение конкретных задач на год для всех подразделений и сотрудников. Затем разрабатываются детализированные планы по каждому направлению деятельности. Регулярное отслеживание выполнения задач и достижения поставленных целей осуществляется посредством мониторинга исполнения. Далее проводится анализ результатов работы за определенные периоды и выявление факторов, влияющих на выполнение плана. При необходимости вносятся изменения в планы и действия компании для достижения намеченных целей. Важно также обеспечить координацию, чтобы действия всех подразделений и сотрудников были согласованными.
Правильно организованный процесс годового планирования позволяет компании эффективно управлять ресурсами, координировать действия всех подразделений, контролировать выполнение задач и достигать стратегических целей. В следующих встречах мы подробно обсудим каждый из этих этапов и поделимся практическими рекомендациями по их реализации.
10 этапов постановки целей и разработки планов
В ходе процесса планирования мы ставим цели и последовательно разрабатываем всю цепочку планов. Назову эти 10 этапов.
Первый этап — это постановка целей на следующий год. Затем следует разработка плана маркетинга. Это может быть удивительно для некоторых, поскольку большинство компаний начинают с других аспектов. На самом деле маркетинг должен быть в авангарде, так как он является локомотивом бизнеса. Именно с плана маркетинга нужно начинать планирование.
Следующий шаг — разработка плана продаж. Маркетинг ставит цели, а продажи их исполняют, готовя планы продаж в соответствии с целями, поставленными маркетингом. Разумеется, этот процесс идет в диалоге.
После этого идет разработка планов производства и логистики, охватывающих всю производственную часть компании, включая услуги и сервисы. Далее следует разработка ресурсных планов, включая план по персоналу, который определяет, сколько людей нужно привлечь, обучить и чему обучить. Это включает весь комплекс задач по работе с персоналом и повышению их квалификации для достижения целей.
После того как сформирована цепочка коммерческих и производственных планов, можно переходить к финансовому планированию. На шестом этапе разрабатываются планы по доходам и расходам, движению денежных средств и прогнозный баланс. Во многих компаниях начинают именно с этого, но нужно понимать, что бюджеты — это аналитический инструмент, который не заменяет коммерческих и производственных планов. Финансовые планы являются логическим следствием предыдущих этапов.
Следующий этап — планы развития, включающие изменения в бизнесе, разработку новых продуктов, внедрение систем, реорганизацию и инвестиции. Это все должно соответствовать стратегии и доступным ресурсам.
Логично, что после этого разрабатывается инвестиционный план, включающий бюджеты инвестиционных проектов. Эти проекты должны соотноситься с ресурсами и возможным финансированием, будь то прибыль, кредиты или внешние инвестиции.
Затем следует разработка бюджета движения денежных средств. Инвестиции — это часть денежного потока, которую нужно учитывать вместе с другими потоками. Бюджет движения денежных средств показывает полную картину денежных потоков и позволяет оценить, хватает ли денег на весь бизнес, и при необходимости внести коррективы в планы.
Завершающий этап — разработка регламента управления планом. Регламент определяет, как план будет использоваться для управления деятельностью на протяжении года. Такой регламент должен быть работающим инструментом, который позволяет осуществлять мониторинг выполнения планов, анализировать итоги и принимать управленческие решения.
Подробнее в мастер-проекте “Разработка планов и бюджетов компании” >
Корректировка целей в течение года
Иногда возникает вопрос, нужно ли в течение года менять цели. Многие считают это неприличным. Однако, если вы понимаете, что ваш план нереалистичен, например, в конце первого квартала, когда выясняется, что план не учитывает какие-то внешние факторы или ресурсы, корректировка целей имеет смысл. Если продолжать следовать неверному плану, это приведет к ошибкам. План должен корректироваться при появлении новых обстоятельств. Чем быстрее вносятся коррективы, тем адекватнее и релевантнее становится план, соответствующий текущим возможностям компании.
Корректировка планов и целей не должна быть поверхностной. При внесении изменений нужно делать полезные выводы относительно того, почему это делается и что не было учтено. Это позволяет управленческой команде учиться и улучшать процесс планирования. Планирование и управление не должны превращаться в манипуляции. Это должна быть серьезная работа по изучению реальности и реагированию на нее в своих планах и действиях.
Планирование — это обучение и исследование. В этой парадигме многое становится на свои места, и компания накапливает опыт для более эффективных действий в будущем.
Этапы постановки целей и разработки планов: Первый этап
Теперь перейдем к первому этапу — постановке целей на следующий год. Откуда берутся цели и как они возникают? Здесь нужно учитывать несколько принципов, которые я хотел бы зафиксировать.
Первый принцип — это понимание, за счет чего будут достигнуты цели, то есть связь целей с действиями. Придумать произвольную цифру, например, 100 миллионов, — это не цель, а просто мечта или хотение. Цель должна быть достижимой на основе конкретных действий. На этапе постановки целей мы работаем на экспертном уровне. У нас есть мнение, основанное на опыте, знании рынка и наших возможностях. Если мы понимаем, что для достижения 100 миллионов нужно сделать определенные шаги, это становится реальной целью. Важно, чтобы вся управленческая команда участвовала в обсуждении и разработке целей. Только тогда можно прийти к взвешенным и разумным целям, связывая их с действиями.
Второй принцип — системность. Цель редко достигается одним действием. Существует целый ряд переменных, на которые нужно воздействовать. Если мы хотим больше продавать, недостаточно просто внедрить CRM или написать регламенты. Нужно учитывать человеческий фактор: готовы ли наши сотрудники продавать больше, какие у нас маркетинг и продукты. Необходимо воздействовать на комплекс факторов, выявлять приоритеты и работать с ними. В проектах по увеличению продаж мы всегда выявляем и воздействуем на ключевые факторы роста. Это касается любой цели.
Третий принцип — принятие целей. Те, кто будет исполнять цели, должны принять их. Это не должно быть формальное согласие, а реальное понимание и вдохновение. Руководители должны чувствовать, что цели действительно воодушевляют сотрудников. Для этого нужно вести диалог, смотреть в глаза коллегам и работать с ними, чтобы цели стали общими и каждый был готов внести свой вклад.
Исходные данные для постановки целей
При постановке целей на следующий год важно учитывать три основных компонента целеполагания.
Первое — ретроспектива. Нужно знать путь, по которому компания пришла к текущему моменту, анализировать историю деятельности за последние два-три года. Желательно иметь аналитику по финансовым показателям, показателям работы на рынке, производственным параметрам и так далее, чтобы увидеть динамику компании.
Второе — анализ ограничений. Перед началом целеполагания нужно провести анализ проблемной области: какие ограничения стоят перед компанией и что мешает ей достигать лучших результатов. Соберите управленческую команду, обсудите проблемы и приоритеты, постройте схему проблемной области с причинно-следственными связями. Это поможет выявить корневые проблемы, на которые нужно воздействовать.
Третье — действия. Понимание ограничений помогает планировать разумные действия для достижения целей. Если у вас проблема с браком продукции, нужно понять причины: недостаточная мотивация сотрудников, нехватка квалификации, проблемы с оборудованием или технологическим контролем. Задавая вопросы “почему”, можно дойти до корневых причин и планировать действия для улучшения показателей.
Главная мысль заключается в том, что планирование должно основываться не на манипуляциях с цифрами, а на продуманных действиях, которые приведут к желаемым показателям. Таким образом, цели должны быть связаны с конкретными действиями, учитывать системность и быть приняты теми, кто будет их исполнять.
Постановка целей: Первый этап
Теперь перейдем к первому этапу — постановке целей на следующий год. Откуда берутся цели и как они возникают? Здесь нужно учитывать три главных принципа.
Первый принцип — понимание, за счет чего будут достигнуты цели, то есть связь целей с действиями. Просто придумать произвольную цифру, например, 100 миллионов, это не цель, а просто мечта. Цель должна быть достижимой на основе конкретных действий. На этапе постановки целей мы работаем на экспертном уровне, основываясь на опыте и знании рынка. Важно, чтобы вся управленческая команда участвовала в обсуждении и разработке целей. Только тогда можно прийти к взвешенным и разумным целям, связывая их с действиями.
Второй принцип — системность. Цель редко достигается одним действием. Существует целый ряд переменных, на которые нужно воздействовать. Например, если мы хотим больше продавать, недостаточно просто внедрить CRM или написать регламенты. Нужно учитывать человеческий фактор: готовы ли наши сотрудники продавать больше, какие у нас маркетинг и продукты. Необходимо воздействовать на комплекс факторов, выявлять приоритеты и работать с ними.
Третий принцип — принятие целей. Те, кто будет исполнять цели, должны принять их. Это не должно быть формальное согласие, а реальное понимание и вдохновение. Руководители должны чувствовать, что цели действительно воодушевляют сотрудников. Для этого нужно вести диалог и работать с ними, чтобы цели стали общими и каждый был готов внести свой вклад.
Исходные данные для постановки целей
Для постановки целей на следующий год важно учитывать три основных компонента: ретроспектива, ограничения и стратегия.
Ретроспектива — это анализ истории деятельности компании за последние два-три года, включая финансовые показатели, показатели работы на рынке, производственные параметры и так далее. Это помогает увидеть динамику компании.
Ограничения — это анализ проблемной области. Перед началом целеполагания нужно провести анализ ограничений, которые стоят перед компанией и мешают ей достигать лучших результатов. Соберите управленческую команду, обсудите проблемы и приоритеты, постройте схему проблемной области с причинно-следственными связями. Это поможет выявить корневые проблемы, на которые нужно воздействовать.
Стратегия — понимание долгосрочных целей компании. Если у компании есть разработанная стратегия и карта сбалансированных показателей, задача сводится к обновлению видения стратегии. Если стратегии нет, нужно обсуждать стратегическое видение на три-пять-десять лет вперед. В следующем году мы должны сделать шаг в направлении стратегических целей. Обсудив стратегическое видение, планируем действия, которые ведут в нужном направлении.
Процесс постановки целей
Основной процесс постановки целей происходит во время стратегической сессии с участием всей управленческой команды. К сессии нужно подготовиться: провести аналитическую работу и ознакомить всех членов команды с ретроспективными данными. Можно провести предварительные информационные встречи, где руководитель по маркетингу ознакомит всех с ситуацией на рынке.
Обсуждение ограничений можно проводить в рамках стратегической сессии. Начинаем с ретроспективных данных, затем рассматриваем вопрос ограничений, проводим мозговой штурм, выявляем и анализируем ключевые ограничения. Это помогает команде понять предыдущие действия компании и ключевые ограничения.
После обсуждения ретроспективы и ограничений уделяем время стратегическим целям и задачам. На двухдневной сессии первый день посвящен обсуждению ретроспективы, ограничений и стратегии. На второй день переходим к обсуждению целей.
Постановка целей на основе анализа
Цели следует рассматривать последовательно, начиная с рынка. Какие цели мы ставим для маркетинга и продаж на следующий год? Обсуждаем ключевые действия на рынке: вывод новых продуктов, выход в новые регионы, открытие новых магазинов, улучшение показателей работы с клиентами для повышения их лояльности. Затем переходим к прогнозу показателей, которых можно ожидать от выполнения этих действий. Это помогает установить осознанные цели в части работы на рынке.
Затем обсуждаем цели в области процессов и внутренних систем компании: усовершенствование производственной деятельности, снижение брака, улучшение планирования. Рассматриваем действия и ожидаемые результаты. В части развития сотрудников определяем, что нужно сделать для повышения квалификации и вовлеченности, и каких результатов ожидать.
Шаг за шагом переходим от одной цели к другой: рынок, маркетинг и продажи, внутренние процессы, сотрудники, информационные системы. Наконец, обсуждаем финансовые показатели: выручку, рентабельность, прибыль, финансовую устойчивость.
Таким образом, у нас появляется система целей и действий, которые нужно реализовать. Эти цели оформляются в виде бюджетного послания, адресованного руководителям всех подразделений. Процесс должен быть коллективным и интерактивным, чтобы можно было вносить коррективы по мере необходимости.
Постановка целей должна основываться на анализе данных, понимании ограничений и стратегическом видении. Это помогает устанавливать реалистичные и вдохновляющие цели, которые направляют компанию к достижению стратегических целей.
Как убедиться, что цели правильные
После двух дней интенсивной работы команда пришла к определенным целям. Встает вопрос: как убедиться, что эти цели правильные? Здесь нет математического критерия, но есть критерий внутренней убежденности всей команды. Если вы, как руководитель, видите, что вся команда активно участвовала в процессе, обсуждала цели с азартом и воодушевлением и охотно приняла их, это знак, что вы на правильном пути. Способность людей достигать целей на 99 процентов зависит от их веры в достижимость этих целей и готовности вложить все свои усилия. Если команда заряжена на успех, она способна достигать даже казавшегося невозможным.
Помимо внутренней мотивации, важно материальное стимулирование. Вы работаете с командой топ-менеджеров, и нужно показать, что вы готовы делиться с ними результатами бизнеса. Речь идет не просто о зарплате, а о прибыли. На этапе постановки целей договоритесь, что по результатам следующего года будет сформирован премиальный фонд. Например, 10-20 процентов прибыли пойдут на премиальный фонд руководителей, который будет разделен по четким правилам. Если прибыль заработана и цели достигнуты, фонд формируется, и каждый член команды получает свою долю. Доля должна быть весомой и значимой, сопоставимой с годовой зарплатой. Это укрепляет чувство принадлежности к команде и стимулирует работать на достижение общих целей.
После постановки целей нужно запустить проект разработки плана. Этот процесс сложный и требует времени. В нормальных условиях достаточно двух месяцев, чтобы разработать план для компании среднего масштаба. Если приступить к этому сейчас, у вас будет возможность начать новый год с готовыми планами.
Проект разработки плана должен включать несколько этапов:
- Подготовка данных: Собрать и проанализировать ретроспективные данные, ограничения и стратегические цели.
- Стратегическая сессия: Провести сессию с участием всей управленческой команды для обсуждения и постановки целей.
- Разработка планов: Переходить к разработке детализированных планов по каждому направлению деятельности компании.
- Финансовое планирование: Включить финансовые показатели, такие как выручка, рентабельность, прибыль и другие важные параметры.
- Заключительные шаги: Оформить цели и планы в виде бюджетного послания для руководителей всех подразделений.
Этот процесс позволяет компании эффективно управлять ресурсами, координировать действия всех подразделений, контролировать выполнение задач и достигать стратегических целей.
Подробнее в мастер-проекте “Разработка планов и бюджетов компании” >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
10 этапов планирования:
- “Стратегическое планирование: от целей к действиям”
- “Стратегическое планирование маркетинга для руководителей: ключевые шаги и задачи”
- “Планирование и контроль продаж: лучшие методы и модели”
- “Планирование производства и логистики”
- “Планирование ресурсов компании”
- “Финансовое планирование и разработка бюджета доходов и расходов”
- “Этапы планирования: разработка плана развития бизнеса”
- “Финансовое планирование: Разработка инвестиционного бюджета и оценка процесса планирования”
- “Финансовый контроль: бюджет доходов и расходов vs бюджет движения денежных средств”
- “Ключевые принципы эффективного планирования в бизнесе”
