Стратегическое планирование маркетинга для руководителей: ключевые шаги и задачи

Содержание

Процесс разработки плана на следующий год включает 10 этапов.

Первый этап – постановка целей. С этого начинается планирование.

Второй этап посвящен разработке плана маркетинга. Для некоторых это может прозвучать неожиданно: почему маркетинг, а не план продаж? Потому что маркетинг – это локомотив бизнеса. Он определяет все действия компании на рынке, фокусирует её на целевых сегментах, ставит цели для продаж и для всех направлений бизнеса. Маркетинг – это функция управления действиями компании на рынке. Именно так надо воспринимать маркетинг, а не как служанку, обслуживающую продажи. Когда маркетинг поставил цели, разрабатывается план продаж, так как маркетинг видит рынок целиком и понимает, в каких направлениях двигаться. Продажи реализуют эту стратегию. Здесь аналогия с армией: штаб определяет направление главного удара, а исполнители реализуют эту стратегию на поле.

Следовательно, третий этап – это разработка плана продаж. Затем идут планы производства и логистики. На пятом этапе – планы по ресурсам, включая планирование персонала и всех других ресурсов, необходимых для достижения наших целей в следующем году. Логика следующая: мы ставим цели на рынке (план маркетинга), прорабатываем возможности и направления работы с клиентами (план продаж), определяем, что и сколько нужно произвести (планы производства и логистики) и выясняем, какие ресурсы и в каком количестве необходимы для реализации наших коммерческих и производственных планов.

Подробнее в Мастер-проекте “Разработка планов и бюджетов на год” >

Когда эти планы сформированы и согласованы между собой, переходим к финансовому планированию. Первым шагом здесь является разработка бюджета доходов и расходов, который должен дать прогноз прибыли. Мы можем оценить, устраивают ли нас эти результаты, или требуется внести коррективы.

Затем прорабатываем планы развития, то есть что необходимо реализовать в плане развития бизнеса и стратегии. Это включает инвестиционные планы. После этого разрабатывается инвестиционный бюджет, определяющий, где и в каком объеме нужно привлекать финансирование для реализации планов развития. Затем создается план движения денежных средств, где определяются все потоки по операционной и инвестиционной деятельности. Мы анализируем, что необходимо предусмотреть в части финансовой деятельности для финансирования всех направлений бизнеса.

На заключительном, десятом этапе, прорабатываем процессы, с помощью которых будем управлять выполнением плана. Если у нас уже есть какой-то регламент, вносим коррективы. Если нет – разрабатываем его, потому что сам по себе план никому не нужен. Нужен процесс управления с помощью плана.

В этой статье мы подробно рассмотрим план маркетинга.

Что такое план маркетинга? Это четыре составляющие:

1. Стратегия маркетинга на целевых рынках. Это включает цели, которые мы хотим достичь на этих целевых рынках, задачи, которые нужно выполнить для достижения этих целей, показатели для контроля достижения необходимых результатов и анализ рисков, что может помешать реализации наших планов и какие меры нужно принять для предотвращения нежелательных явлений. Эти пять компонентов составляют план маркетинга. Они присутствуют во всех планах: планах продаж, производства и других. Это важно, потому что зачастую под планированием понимается игра с цифрами, манипуляция с различными показателями в Excel. Однако, если за этими цифрами не стоят действия, такие показатели не имеют значения, так как контролировать их выполнение невозможно. Если мы не достигаем какого-то показателя, и не знаем почему, это значит, что предположения, на которых он основан, не записаны и не определены. В таком случае невозможно сделать полезные выводы из неудачи. Когда у нас определены не только целевые показатели, но и задачи, на основании которых эти показатели установлены, процесс становится управляемым. Мы управляем действиями и достигаем поставленных целей. То есть любой показатель можно достичь только через действие. Это важная концепция планирования, которая зачастую опускается.

2. Сегментация рынка. Не существует маркетинга вообще, существует маркетинг для определенных целевых сегментов. Эти сегменты должны быть выделены. Если у вас есть потребители в сегменте B2C и сегменте B2B, то это разные целевые сегменты. Например, оконная компания производит окна для розничных потребителей, владельцев квартир, и для корпоративных клиентов, строительных компаний. Это разные сегменты, хотя окна могут быть те же самые. В большинстве случаев многие компании имеют несколько целевых сегментов. Каждый сегмент должен быть определен. Это стратегическая задача, которую нужно решать в рамках стратегии, до планирования. Если она не решена до планирования, значит, нужно решать её вместе с планированием, иначе оно будет гаданием на кофейной гуще.

3. Позиционирование компании на рынке. Этот компонент должен содержать ответ на главный вопрос: чем мы отличаемся от конкурентов и чем должны отличаться? Если на этот вопрос нет ответа, вы неизбежно оказываетесь в состоянии ценовой конкуренции. Клиент не может выбрать между вами и другим поставщиком, потому что вы одинаковые, и остается конкурировать только по цене. Позиционирование – важнейшая маркетинговая задача в стратегии.

4. Уникальное торговое предложение (УТП). Это предложение, с которым ваши продавцы должны обращаться к клиентам, предлагая продукт, от которого невозможно отказаться. Если эти компоненты отсутствуют или не четко сформулированы, неизбежны проблемы. Этими задачами нужно заниматься в рамках общей стратегии компании или в ходе самого процесса планирования, отвечая на эти вопросы.

Разработка плана

Разработка плана начинается со сбора информации. Необходимо получить ясную информацию от потребителей относительно того, как они воспринимают наши продукты: что устраивает, что не устраивает, какие есть пожелания и направления для улучшения продуктов и услуг. Также нужно анализировать конкурентов: их активности, продукты, методы продаж, маркетинговые коммуникации и оформление мест продаж. План маркетинга направлен на противодействие конкурентам, на победу над ними. Мы можем увеличить свое присутствие на рынке только за счет того, что отнимем долю у конкурентов.

Далее, необходимо понимать себестоимость продуктов и услуг, структуру затрат для ясного формирования ценовой политики. Важно понимать структуру затрат на рекламу и её эффективность, а также анализировать рынок и отрасль клиентов, тренды, демографическую ситуацию и уровень доходов населения.

Подробнее в Мастер-проекте “Разработка планов и бюджетов на год” >

Ретроспектива

Ретроспективный анализ включает данные за прошлые годы по продажам, динамике продаж, причинам успехов и неудач, анализ продаж по каналам сбыта, регионам, отраслям, целевым сегментам. Также необходимо анализировать текущий год, понимая, какими результатами он завершится. Понимая ретроспективу и текущую ситуацию, можно ставить задачи на будущее.

Процесс разработки плана

Важно, чтобы все, кто причастен к разработке плана маркетинга, погрузились в информационную составляющую. Рынок – общее дело всех руководителей, независимо от их функциональной принадлежности. Погружение в рынок уже делалось на этапе разработки целей, а на этапе маркетинга мы копаем глубже, рассматривая каждый целевой сегмент и маркетинговую стратегию на каждом сегменте в формате 4P: продукт, цена, место, продвижение. Это включает определение ассортимента, функциональности продуктов, ценовой политики, каналов и методов продаж, а также продвижения для достижения сознания целевых клиентов. Эта модель планирования может быть расширена до 7P и более, включающих людей (People), процессы (Process) и другие переменные.

А когда у нас проработаны эти вопросы, мы делаем следующий шаг: опираясь на имеющуюся информацию и наши стратегические установки, задаём вопрос: какие задачи мы должны решить в следующем году?

Постановка задач

Что это может включать:

Изменение позиций в ассортименте.
Выведение новых продуктов на рынок.
Удаление продуктов из портфеля компании.
Вложения в развитие каналов сбыта для захвата большего количества целевых потребителей.
Расширение на новые регионы или увеличение проникновения в существующих регионах.
Принятие решений относительно себестоимости и установление целей по марже для различных групп продуктов.
Повышение эффективности продаж, например, переход от пассивных продаж к активным, внедрение CRM-системы и регламентация процесса продаж.

Прогнозирование результатов

Затем мы определяем ожидаемые результаты от этих действий. Например, выведение нового продукта на рынок, развитие новых каналов продаж, выход на новые регионы, усовершенствование процесса продаж. Здесь мы опираемся на экспертные оценки, которые основаны на бизнес-планах и обоснованиях. Эти оценки вводятся в план как целевые показатели.

Установление целевых показателей

Теперь у вас появляются конкретные целевые показатели по продажам:

Выручка и маржа по различным группам продуктов.
Выручка и маржа по регионам и каналам продаж.
Целевые показатели по числу клиентов.

Зная целевой показатель выручки и средний чек по группам продуктов или каналам продаж, можно определить необходимое количество клиентов для достижения этих показателей. Опираясь на воронку продаж и конверсию, можно рассчитать, сколько клиентов нужно привлечь в процесс продаж и сколько маркетинговых коммуникаций потребуется.

Прозрачность процесса планирования

Используя управленческие показатели, процесс планирования становится прозрачным. Понятно, откуда берутся цифры в плане, и можно управлять действиями для достижения нужных показателей. Например, если планируется увеличение продаж новых продуктов, важно проверить, были ли они выпущены вовремя и достигнуты ли целевые результаты.

Планирование маркетинговых коммуникаций

Определение необходимого количества действий для привлечения клиентов в воронку продаж позволяет составить план по развитию маркетинговых коммуникаций и связанный с ним бюджет. Такой подход логичен и основан на достижении конкретных результатов. Это отличается от произвольного распределения маркетингового бюджета, который часто приводит к неэффективным расходам.

Таким образом, планирование и управление превращается из гадания в конкретную управленческую работу. Мы управляем действиями, чтобы добиться нужных показателей. Показателями управлять невозможно, это просто цифры. А вот действиями управлять можно и нужно. Поэтому в плане фигурируют действия, которые ведут к достижению нужных показателей.

Теперь у нас есть показатели, разработанные и рассчитанные по методике планирования. Остаётся спланировать маркетинговые коммуникации и бюджет, чтобы привлечь необходимое количество клиентов и достичь целевых показателей.

Заключительный этап: анализ рисков

На заключительном этапе команда рассматривает вопрос: что может помешать выполнению наших планов? Какие препятствия могут возникнуть на этом пути? В ходе мозгового штурма и генерации всех возможных мнений составляется перечень рисков. Эти риски обсуждаются, отбираются наиболее значимые и опасные, после чего разрабатываются меры по их снижению.

Управление рисками

В большинстве случаев меры по снижению рисков связаны с получением необходимой дополнительной информации, поскольку природа рисков зачастую заключается в незнании каких-то обстоятельств. Когда вы четко понимаете, каких знаний или какого понимания вам не хватает, вы направляете свои усилия на расширение этого понимания. Таким образом, ваш план маркетинга заполняется важными действиями, которые повышают его надежность и вероятность достижения поставленных целей.

Комплексный план маркетинга

Разработка плана маркетинга должна выглядеть как осмысленная и осознанная работа. В результате получается план, которым можно и нужно управлять на протяжении всего года. Он состоит из пяти разделов:

Стратегия маркетинга для каждого целевого рынка: цели, которые вы ставите на каждом целевом рынке.
Задачи на следующий год: что необходимо сделать, чтобы достичь этих целей.
Показатели: конверсия продаж, отдача от рекламы, стоимость привлечения клиента и другие маркетинговые показатели.
Анализ рисков: какие риски видим и как планируем их минимизировать.
Меры по снижению рисков: действия, направленные на получение необходимой информации и расширение понимания ситуации.

Сильный инструмент управления

Когда все пять компонентов собраны воедино, вы получаете мощный инструмент для управления всеми действиями компании на рынке на протяжении всего года. Вы готовы обсуждать планы продаж с менеджерами, которые воспринимают эти показатели и цели, которые они должны реализовать. Неизбежен диалог между маркетингом и продажами, поскольку продажи не всегда соглашаются с целями, которые ставит маркетинг. Необходимо конструктивное обсуждение.

Взаимодействие маркетинга и продаж

Полезно, когда руководители продаж участвуют в разработке плана маркетинга. Это помогает им понимать исходные посылки и причины постановки тех или иных целей. Далее руководители продаж и специалисты по продажам разрабатывают план достижения этих целей, прорабатывая его в разрезе групп клиентов и конкретных клиентов. Они также разрабатывают мероприятия по подготовке процессов продажи для выполнения этого плана.

Разработка плана маркетинга – это не просто игра с цифрами, а тщательный процесс, включающий стратегию, задачи, показатели, анализ рисков и меры по их снижению. Такой план позволяет эффективно управлять маркетингом и продажами на протяжении всего года. В следующей статье мы обсудим разработку плана продаж более подробно.

Подробнее в Мастер-проекте “Разработка планов и бюджетов на год” >

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев