Показатели процессов и операционной эффективности

Чтобы предлагать потребителям высококачественные товары и услуги, любой организации необходимо контролировать процессы их производства. Хорошо отлаженные процессы обеспечивают неизменный уровень качества. Главная сложность состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для последующей оценки и разработки стандартов. Технологические и операционные показатели — это краткосрочные показатели, которые отслеживаются ежедневно или как минимум еженедельно. Мониторинг некоторых составляющих технологического процесса производится даже чаще, чтобы обеспечить производство и доставку высококачественных товаров и услуг. Высокие технологические или операционные показатели эффективности обеспечивают выпуск качественных товаров и услуг, что, в свою очередь, ведет к увеличению количества удовлетворенных или преданных клиентов, которые обеспечат вам повторные покупки и уверенное продвижение вашей компании по пути успеха вдолгосрочном периоде. Графически этот процесс изображен на рисунке 8.1.

ЗАЧЕМ ОЦЕНИВАТЬ ПРОЦЕССЫ?

Обычно организации гораздо больше беспокоятся о результатах, чем о способе их достижения. Если руководитель бизнес-единицы получает неслыханную прибыль, используя нетрадиционный подход, кого это волнует? Никого не интересует, почему менеджер по продажам, ?играя? не по правилам, продает на 35% больше, чем его сослуживцы. Разве организация не должна уделять внимание результатам, а не процессам? Не приведет ли повышенная сосредоточенность на показателях оперативной деятельности или параметрах процессов к эффективности со знаком минус? Но согласитесь, что вас часто интересует, каким именно способом можно достичь тех или иных результатов. Технологические показатели обеспечивают вас данными, необходимыми для прогнозирования и контроля качества ваших товаров и услуг. Когда с товаром или услугой возникают проблемы, причину можно установить, только просмотрев оперативные данные. Результаты, безусловно, важны для всех организаций, но не менее важно понимать и оценивать то, каким образом достигаются данные результаты.

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССА И ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТА

Показатели процессов и технологий — это показатели операционной деятельности и способа ее осуществления; они не являются показателями конечных или промежуточных результатов. В хозяйственном блоке отеля таким показателем может служить использование эффективного моющего средства для ванны. Показателем результата может служить соответствие состояния ванны стандартам чистоты. Люди часто путают показатели промежуточных результатов с показателями процессов и технологий. Менеджеры крупной хлебопекарной фабрики рассказали мне, что считали технологическими показателями различных этапов хлебопекарного процесса параметры вязкости масла/теста, сладость теста, единство хлебных форм для выпечки, размер и массу каждого кондитерского изделия или батона до и после выпечки, цвет, вкус и т.д. Ни один из этих параметров не является технологическим показателем. Это промежуточные показатели, относящиеся к тому разделу вашей системы показателей, который соответствует качеству производимых товаров/услуг. Проверка вязкости масла для выпечки — показатель качества сырья. Технологические составляющие, которые должны оцениваться в хлебопекарном деле, должны оценивать следующее:

1. использование соответствующего количества ингредиентов;
2. скорость миксера;
3. продолжительность взбивания масла/теста;
4. температура в печи;
5. период времени созревания теста.

Логика отображения показателей процессов и технологий лежит в следующем: если вы контролируете все ваши процессы, всякий раз при использовании хорошего сырья вы будете получать одинаковые результаты. Zenith, последняя американская компания, выпускающая телевизоры, не тестирует ни один из сошедших с конвейера телевизоров, поскольку практически безраздельно доверяет данным о процессах, на основе которых определяется качество произведенного товара. Zenith провела достаточное количество исследований и ввела жесткие стандарты контроля производственных процессов, чтобы избежать конечной проверки товаров. В компании уверены, что, оценивая операционные и технологические параметры, можно определить, будет данный телевизор работать качественно или нет.

Если вы посетите завод компании Alcoa по производству алюминия, используемого в изготовлении пивных банок, вы не встретите практически ни одного человека. Площадь этих заводов больше, чем площадь футбольных полей, а все производство регулируется с помощью пульта дистанционного управления. Alcoa, так же как и Zenith, практически не тестирует качество готовой продукции. Она контролирует все составляющие ключевых процессов таким образом, чтобы каждый лист алюминия, выпущенный с конвейера, соответствовал стандартам качества.

КАК ВЫБРАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССОВ И ТЕХНОЛОГИЙ

Выбор правильных показателей процессов и технологий относительно прост, если вы выявили требования клиента и провели исследование составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара. Например, один из крупных клиентов Alcoa — Coors Beer — закупает у Alcoa прокатный алюминий, который используется для производства пивных банок. Помимо цены, Coors выдвинул еще два наиболее важных требования к алюминию — прочность и толщина. Алюминий должен быть чрезвычайно тонким, а значит, легким и недорогим. Он также должен быть достаточно прочным, чтобы пивная банка была жесткой. Одним из ключевых процессов Alcoa является прокат. Во время проката алюминий проходит предварительную обработку многотонным прессом, прежде чем станет достаточно тонким, чтобы использоваться для изготовления пивных банок. Ключевым показателем процесса является температура. Вы думаете, Coors или других клиентов компании Alcoa интересует температура поступающего на склад алюминия? Уверяю вас — нет. Alcoa производит оценку уровня температуры, поскольку она тесно связана с характеристиками товара, которые представляют для клиента особую значимость, — прочностью и толщиной. Alcoa поняла важность контроля температуры из опыта и в ходе проведенных экспериментов.

Не только Alcoa, но и другие компании проводили подобного рода исследования по поводу выбора соответствующих технологических параметров, на основе которых должна производиться оценка эффективности. Я редко встречал организации, которые обладали бы хорошим набором технологических показателей. Большинство из них основываются на предрассудках и традициях. Под словом ?предрассудки? я имею в виду убежденность некоторых лиц в том, что показатель успеха в большей степени связан с неким приобретенным лично ими опытом, нежели с исследовательской работой и объективными количественными данными. Например, одним из первых приказов, выпущенных новым директором одной компании, входящей в список Fortune 500, была отмена свободной формы одежды, которую ранее сотрудникам разрешалось носить по пятницам. Он полагал, что свободная форма одежды может привести к более свободным отношениям и небрежности в работе; сотрудники, дескать, слишком расслабляются. Так на смену свободной одежде по пятницам — негласному правилу, которому следовали сотрудники в течение пяти лет, — пришли костюмы и юбки. Прекрасный способ произвести хорошее впечатление на сотрудников, не правда ли? Я спросил у этого руководителя, может ли он сослаться на какое-либо исследование, в ходе которого выяснилось, что костюмы и юбки каким-то образом влияют на производительность, безопасность или любой другой важный показатель эффективности работы компании. Он даже и не думал о проведении какого бы то ни было исследования. По его личному опыту, сотрудники просто более профессионально выполняют свою работу, если одеты, как профессионалы. Это может служить прекрасным примером того, как на основе предрассудка выбирается процесс или его составляющая.

Традиция является еще одним основанием для выбора критериев для процессов и технологий. Чаще всего за фразой ?мы всегда отслеживаем такой-то показатель? кроется привычка. В основе формирования хорошей базы данных любой организации лежит простота. Это означает выбраковку всех посторонних данных, в отборе и обработке которых в действительности нет никакой необходимости.

ОРГАНИЗАЦИИ, ЗАВИСЯЩИЕ ОТ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

В производственных организациях только малая доля операций контролируется сотрудниками. Человеческий труд составляет менее 5% от общих производственных затрат. Контроль над процессами полностью автоматизирован. Использование технологии контроля и отслеживания ключевых составляющих процесса — прекрасный способ обеспечения полноценного качества товара. В тех организациях, где значительная доля производственных операций зависит от человеческого фактора, довольно трудно определять и контролировать оперативные показатели. Например, результативность производителя авиационной техники Northrop Grumman в значительной степени зависит от человеческого фактора. Если вы пройдетесь по заводу Northrop Grumman, вы увидите тысячи людей, производящих операции вручную. Подобным образом эффективность ключевых процессов в таких учреждениях, как больница, правительственная организация, школа, и в большинстве организаций сектора обслуживания напрямую зависит от сотрудников. В этом случае нелегко определить оптимальный набор оперативных показателей, с помощью которых можно было бы дать оценку адекватности поведения сотрудников.

В военной организации, с которой мне пришлось работать, обращали особое внимание на физическую форму персонала. Одним из показателей, по которому производился учет, было количество часов, ежемесячно проведенных сотрудником в спортзале. На входе и выходе из спортзала каждый должен был отметиться, следовательно, фальсификация была исключена. Однако это привело к совершенно обратному. Многие приходили в зал, отмечались, а затем шли в бар или сауну, общались час-другой — и так 2-3 раза в неделю. Проводить время в спортзале не значит тренироваться. Спортивные залы и клубы здоровья стали местом для общения.

Ключом к оперативным показателям поведения сотрудников является проведение исследования с целью выявить воздействие стиля работы сотрудника на качество товаров/услуг и степень удовлетворенности клиента. Например, в McDonald’s и многих других сервисных компаниях существует такой показатель, как количество улыбок, отпущенных клиенту обслуживающим персоналом. Подсчет улыбок — это оперативный показатель. Однако в ходе исследования выяснилось, что улыбка сотрудника не имеет особого влияния на степень удовлетворенности клиента услугой.

Не наделайте ошибок, наугад определяя тип поведения, который, по вашему мнению, обеспечит успех.

НЕ СЛЕДУЕТ СЛЕПО КОПИРОВАТЬ ОПЕРАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ КОНКУРЕНТОВ

Как только какая-либо компания пытается привнести что-то новое в свои товары и услуги, конкуренты начинают это копировать. Вспомните времена, когда в отелях не было отрывной туалетной бумаги. Стоило одному отелю ввести это правило, как все другие стали делать то же самое. Даже когда мы останавливаемся в мотеле — 6 по 22 доллара в сутки, мы ожидаем найти там туалетную бумагу. А как насчет двух шоколадок на подушке и разобранной постели? Вспомните: когда-то это было только в дорогих отелях. Затем все начали делать так же. Пока не обнаружили, сколько же действительно стоит этот милый пустячок, — больше никаких шоколадок в номерах, стоящих меньше 200 долларов в сутки.

Слепое копирование действий конкурентов часто приводит к напрасной трате времени и денег, а также к тому, что ваши люди делают то, что совершенно не нужно вашим клиентам. Лучше потратить деньги на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые действительно связаны с качеством, финансовыми результатами и удовлетворенностью клиента.

ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА

Одним из видов оперативных показателей, которые должны являться частью системы показателей любой организации, является длительность цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это количество времени, которое проходит с начала выполнения задачи до момента ее завершения. Например, в Domino Pizza длительность цикла исчисляется с момента принятия заказа до доставки пиццы клиенту. Domino заработала себе имя, будучи единственной компанией, которая может доставить пиццу за полчаса. Время является критическим показателем для выполнения любой задачи, поскольку соотносится со стоимостью услуги и удовлетворением потребностей клиента. Филипп Томас пошел дальше и предположил, что показатель длительности цикла может быть ключевым фактором конкурентоспособности организации. В своей книге Competitiveness Through Total Cycle Time (New York: McGraw-Hill, 1990) Ф. Томас ставит этот показатель в один ряд с финансовыми показателями.

Оценка длительности цикла должна проводиться по всем вспомогательным службам организации. В качестве примера можно привести юридический департамент крупной корпорации. Наиболее частые жалобы в адрес юридического департамента — длительные сроки рассмотрения документов. А как насчет департамента административных информационных систем? Сколько времени он тратит на разработку или модификацию программного обеспечения, необходимого для работы внутренних потребителей? Часто оперативное время является типичной проблемой правительственных организаций. Сколько вы простояли в очереди, когда последний раз посещали DMV? А вы, случайно, не подавали недавно заявку на ипотеку? На самом деле, сбор данных, необходимых для принятия решения об ипотечном кредитовании, то есть об одобрении или отклонении вашей заявки, занимает всего пару часов. Но вы по-прежнему ждете подтверждения вашей заявки в течение месяца. Практически во всех организациях есть возможность в значительной степени оптимизировать длительность рабочего цикла. Этот показатель важен не только с точки зрения внутренней эффективности и расчета себестоимости, но и с точки зрения значимости для потребителя. Для получения необходимых вам данных надо осторожно подходить к определению показателя длительности цикла. Под этим термином следует понимать отрезок времени с того момента, как клиент озвучил свою потребность, и до момента ее окончательного удовлетворения. Клиенты будут не в восторге, если сокращение времени на оценку обоснованности заявки будет зависеть от сокращения времени на рассмотрение всех заявок. Компании, а иногда и целые отрасли, играют в игры с показателями длительности циклов, чтобы предстать в самом выгодном свете. Как только в авиакомпаниях начали отслеживать показатели своевременности вылетов, тотчас изменилось определение своевременности. Теперь своевременность вылета определяется временем выхода самолета на полосу. Если в течение часа перед фактическим вылетом самолет стоял на взлетной полосе, вылет все равно считается своевременным. Данные о своевременном прибытии самолета также являются двусмысленными. Кроме того, авиалинии прибавили к времени фактического перелета 15-30 минут, для того чтобы сделать показатели эффективности более привлекательными. Например, полет из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско занимает 45-50 минут, но в расписании указано 1 час 20 минут.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКА

Производительность была основным показателем эффективности в восьмидесятых. В те времена в Хьюстоне был сформирован Американский центр производительности. Вы, наверное, заметили, что пять лет назад его переименовали в Центр качества, поскольку критерии производительности были вытеснены критериями качества. Мне пришлось переделать визитные карточки, чтобы предстать перед клиентами консультантом по качеству. А с 1995 г. качество снискало себе плохую репутацию. Даже Malcolm Baldrige National Quality Award убрал большинство ссылок на качество из критериев 1995 г. Так что же случилось с производительностью? Она по-прежнему существует, и ее по-прежнему необходимо оценивать. Но ни один показатель сам по себе не дает полной картины состояния здоровья организации, касается ли это качества, длительности цикла или производительности. Только в совокупности эти показатели в состоянии отразить организационную эффективность.

Всем компаниям необходимо иметь в своей системе показателей несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы обеспечить грамотное использование человеческих и других ресурсов. Показателем производительности всегда является соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Обычно под ресурсами понимаются люди, но не всегда. Вот некоторые традиционные показатели производительности:

1. количество полетов в день;
2. продажи в долларах на сотрудника;
3. прибыль в долларах на сотрудника;
4. число единиц продукции, произведенных одним сотрудником;
5. стоимость единицы продукции в расчете на трудозатраты;
6. затраты на энергоносители на единицу продукции;
7. отношение количества произведенных единиц со знаком качества к затратам на сырье.

Показатели производительности отражают, насколько оправданны трудозатраты и другие капиталовложения компании. Самое трудное — выбрать правильные составляющие для показателей производительности, а также верные стандарты или целевые показатели. Есть примеры, когда оценка работы сотрудников проводится на основе количества написанных страниц в день, а оценка научно-исследовательских работников на основе количества выпущенных ими публикаций в год. Это те показатели производительности, которые приводят к эффективности со знаком минус.

Макропоказатели продуктивности организации в целом довольно просты. Для оценки организационной эффективности такие показатели, как продажи на сотрудника, важны и полезны. Как только вы спускаетесь на уровень департамента или отдельного сотрудника, показатели продуктивности становятся просто бессмысленными. Чтобы найти правильные показатели производительности в масштабах организации, необходимо поинтересоваться, насколько значим оцениваемый результат (левая часть отношения, выражающего коэффициент производительности) для клиентов организации. Безусловно, в случае с писателями количество страниц представляет определенную значимость для клиента. Если рассматривать случай со статьями специалистов, опубликованными в журналах, не думаю, что для клиентов научно-исследовательского департамента эти публикации представляли особую значимость. Далее следует убедиться в том, что оценка результатов происходит на основе правильно выбранных показателей. Количество написанных страниц в день — не самое главное. Чего в действительности хотят клиенты, так это количества хорошо написанных за день страниц.

ПОКАЗАТЕЛИ БЕЗОПАСНОСТИ

Компаниям необходимо иметь оптимальный набор показателей безопасности. Безопасность влияет на моральное состояние, производительность сотрудников и общие финансовые результаты. Правильно выбранный набор показателей безопасности сочетает в себе параметры, касающиеся как результатов, так и превентивных мер. Обычная производственная компания осуществляет оценку числа внештатных ситуаций, вызвавших простой в работе, количества чрезвычайных ситуаций и сумм, выплаченных рабочим в качестве компенсации. Несмотря на то, что это отличные показатели результата, они не имеют ничего общего с предотвращением проблем безопасности. Оценка внештатных ситуаций, вызвавших простой в работе, подобна оценке качества с учетом производственного брака и дефектов.

Контроль безопасности сводится к контролю поведения сотрудника на рабочем месте. Хотя вряд ли достаточно инструктажа по безопасности и нескольких плакатов, чтобы ежедневно контролировать поведение сотрудников. В ядерной промышленности была проведена тщательная работа по оценке безопасности. Фиксировались всевозможные оперативные показатели, такие как проверка безопасности, подготовка и переподготовка кадров, и некоторые поведенческие показатели. Оптимальный индекс безопасности содержит несколько конечных критериев, таких как число простоев, вызванных внештатными ситуациями, и несколько поведенческих или превентивных мер, таких как проверка безопасности и выявление несоответствий.

ДРУГИЕ ТРАДИЦИОННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССОВ

Наряду с производительностью, длительностью цикла, безопасностью и другими традиционными оперативными показателями многие компании часто учитывают уровень производственных отходов. Бесспорно, это важный показатель, например, для целлюлозно-бумажного или любого другого производства. Производственные отходы на самом деле являются показателем продуктивности использования сырья. Например, в текстильной промышленности оценка дизайнеров и закройщиков производится на основе того, сколько материала осталось после выкройки основных составляющих готового платья. В процессе кройки важно расположить лекала таким образом, чтобы расход материала на готовое платье был оптимальным, поэтому помимо трудозатрат наиболее значимым показателем является расход материала. Производственные отходы или размер выработки являются важными показателями в ресторанном бизнесе. Испорченные или незаказанные (но приготовленные) блюда обходятся ресторанам очень дорого и могут в значительной степени повлиять на прибыль.

Другим традиционным процессным показателем, который характерен для различного вида организаций, является доработка. Доработкой называется время, потраченное на доведение товара или услуги до определенной кондиции (чего не удалось сделать в первый раз). Несколько лет назад я слушал выступление главы Mercedes Benz во Франкфурте. Он рассказывал о том, с чем трудно было поспорить, — об исключительном качестве автомобилей, которые производит Mercedes Benz. Однако он объяснил, что одной из сверхзадач Mercedes Benz является сокращение количества доработок, которые проходит каждая машина. Он предположил, что того количества труда и материалов, которые уходят на доработку стандартного ?Мерседеса?, будет достаточно для производства целой машины в средней ценовой категории. Другими словами, 15 000 долларов от стоимости одного ?Мерседеса?, которая равна 85 000 долларов, составляет доработка. Одним из способов оценить доработку является то, что Фил Кросби называет затратами на качество. Измеряется ли доработка в долларах, часах или любых других показателях, она по-прежнему критически значима для большинства организаций.

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССОВ И ТЕХНОЛОГИЙ: БОЛЬШАЯ ЧЕТВЕРКА

Я рекомендую сократить количество данных до нескольких ключевых составляющих процесса и, по возможности, объединить процессные данные в единый индекс. Всем организациям, начиная с крупной корпорации и заканчивая небольшим отделом общественной организации, необходимо иметь данные по продуктивности, длительности цикла, безопасности и доработке. Это и есть большая четверка оперативных показателей, которые должны учитываться в организациях всех типов и размеров. На самом деле, если бы вам приходилось собирать данные только для этих четырех макропоказателей, вы бы и забот не знали. Конечно же, вам будет необходим ряд вспомогательных оперативных показателей для контроля всех ключевых процессов в вашей организации, но здесь мы ведем речь только о самом высоком уровне показателей. Я рекомендую присудить степень значимости каждому показателю процесса и его составляющим. Пример оценки процессных показателей для организации любого типа приведен в таблице 1.

Таблица 1. Пример оценки оперативных показателей.

Все просто, не так ли? Самое трудное — привести данные к показателям 100, 1000 или любому другому круглому числу. Для того чтобы конвертировать данные в общие показатели, вам необходимо разработать шкалу эффективности. В таблице 2 представлен пример отчета отдела по обслуживанию клиентов, где оценивается длительность цикла ответов на запросы клиентов. Фиксируется время телефонных звонков клиентов с просьбой прислать каталог или другую литературу о товаре по почте. Длительность цикла для данного показателя фактически исчисляется с момента получения телефонного звонка клиента до момента отправки клиенту посылки (все посылки отправляются двухдневной экспресс-почтой). Также фиксируются ответные звонки по факту заявок клиентов. В эти данные не входят те вопросы клиентов, которые были разрешены в процессе телефонного разговора. Альтернативный этому подход может использовать шкалу от 0 до 100, где 100 является идеальным значением.

Таблица 2. Длительность обработки запроса клиента о продукте

ОЦЕНКА БЕЗОПАСНОСТИ СОТРУДНИКОВ

Фактически для всех производственных и многих других типов организаций оценка безопасности сотрудников представляет первостепенную значимость. Проблемы с большинством показателей безопасности состоят в том, что они концентрируются на прошлом. Традиционно показатели безопасности должны отражать следующую информацию:

1. внештатные ситуации, вызвавшие простой в работе;
2. степень тяжести чрезвычайной ситуации;
3. затраты на компенсации сотрудникам;
4. проверки соответствия закону о технике безопасности и гигиене труда США.

Общий индекс безопасности должен быть частью системы показателей многих, но не всех организаций. Компания, оказывающая банковские или финансовые услуги, может обойтись и без показателя безопасности. Индекс безопасности должен состоять из нескольких выходных показателей, таких как количество внештатных ситуаций, вызвавших простой в работе, или затраты на выплату компенсации сотрудникам, наряду с несколькими превентивными показателями, такими как недочеты и проверки безопасности с целью выявления нарушений, которые могут привести к чрезвычайным ситуациям. Компании Pacific Bell и Air Products and Chemicals практикуют прекрасный подход к оценке безопасности и ее контролю. Они разработали критерии безопасности, которые сосредоточены на безопасном поведении сотрудников в процессе труда, а не просто на итоговых показателях, таких как чрезвычайные ситуации.

ПОКАЗАТЕЛИ ОХРАНЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ И ОБЩЕСТВЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

Помимо потребностей акционеров, клиентов и сотрудников компаниям необходимо помнить и о других участниках игры, на которых их деятельность оказывает влияние. Показатели того, насколько хорошо организация удовлетворяет их потребности, также должны быть включены в вашу BSC. Так, для многих организаций показатели охраны окружающей среды достаточно важны, чтобы включить их в общую систему показателей. Например, нефтяная или химическая компании непременно должны поддерживать на хорошем уровне такие показатели эффективности в сфере охраны окружающей среды, как безопасность выбросов и отсутствие загрязнения сточных вод. Поскольку руководители вряд ли захотят просматривать 22 графы с данными по соответствию нормам защиты окружающей среды, целесообразно разработать индекс общей эффективности в этой области. Индекс должен состоять как из превентивных и оперативных показателей, так и из конечных показателей.

Деятельность компании затрагивает не только интересы людей, живущих в тех местах, где расположены ее производственные мощности. Одна компания фиксирует количество часов, которые сотрудник потратил за месяц, работая в качестве волонтера в рамках благотворительных или общественных работ. Компания гордится статусом ?почетного корпоративного гражданина?, а ее сотрудники должны отработать не менее 12 часов в месяц на обслуживании общественных организаций. Оплата общественных работ производится из расчета оплаты обычного восьмичасового рабочего дня; под общественные работы выделяется определенный день месяца. Важным показателем для другой организации является порядочность; раз в месяц оценивается ?уровень этичности? компании посредством подсчета количества звонков, полученных по ?горячей линии?, и дается оценка серьезности каждого из нарушений. Может, помимо показателей процессов и технологий, вам захочется добавить один или два показателя, относящихся к эффективности деятельности к сфере безопасности сотрудников, экологической или общественной безопасности. Я думаю, показатель безопасности лучше отнести к разделу ?сотрудники? в вашей системе показателей. На самом деле, не так уж важно, к какой категории или разделу будет относиться этот показатель. Главное — не забудьте про него.

ИЗМЕРЕНИЕ ПРОЦЕССОВ, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА БУДУЩЕЕ

Проблема многих показателей состоит в их направленности на оценку прошлого. Организации, которые ориентированы на долгосрочные цели, должны оценивать, насколько они приблизились к своему видению будущего. Эти долгосрочные оперативные показатели важны, но их трудно определить и оценить объективно. Компания Owens Corning, производитель строительных материалов из Толедо, испробовала новый подход к продажам в 1980-х. Вместо того чтобы концентрироваться на продаже своих товаров подрядчикам и строителям, компания решила, что более эффективным будет ?продавать? материалы архитекторам и дизайнерам уже на стадии разработки проекта. Архитекторы и дизайнеры вносили материалы Owens Corning в смету, и подрядчик был вынужден их использовать. Разумно, не правда ли? Проблема состояла в оценке эффективности. Архитекторы могли изначально заложить, например, изоляционный материал Owens Corning или другие товары в первичный проект, а затем передумать из-за изменений в дизайне или бюджете непосредственно перед началом строительных работ. Было бы ошибкой платить продавцам комиссионные с товаров, предназначенных для отделки, поскольку до утверждения окончательного варианта дизайн множество раз пересматривается и к тому же часто претерпевает изменения по мере того, как строится здание. В конце концов компания разработала показатель, согласно которому продавцы получали оценку в зависимости от долларовой стоимости конкретного товара и стадии проекта, на которой товары Owens Corning включались в технические задания.

Rockwater — компания, специализирующаяся на строительстве подводных нефтяных вышек, упоминаемая Нортоном и Капланом в видеокурсе по системе сбалансированных показателей, — попыталась разработать подобный процессный показатель, ориентированный на будущее. Rockwater хотела, чтобы ее потенциальные клиенты учитывали положительный опыт и мощь компании еще на стадии разработки концепции строительного проекта, таким образом проект направлялся бы в Rockwater без рассмотрения предложений конкурентов. Показателем, который руководство компании выбрало для своей системы сбалансированных показателей, стало количество часов, потраченных на обсуждение новых проектов с клиентами. Вроде бы логичный показатель, но оказалось, что по нему невозможно получить объективную оценку. Продавцы и технологи самостоятельно учитывали данные, а поскольку они знали, что компания придает этим данным особое значение, они частенько фальсифицировали их, указывая, что потратили шесть часов в неделю на обсуждение нового заказа с клиентами, в то время как на самом деле они обсуждали с ними спортивные новости или текущий проект.

Несмотря на трудности, возникающие в этой связи, важно отразить те процессные показатели, которые могут обеспечить успех компании в будущем. Любой показатель, который основан на оценке человеческого поведения, может вызвать проблемы. Вы же не хотите иметь систему оценки, которая приведет к тому, что сотрудники станут заниматься оценкой своего поведения, а не работой для клиентов. Вы же не хотите концентрироваться исключительно на результатах оценки, поскольку это исторический тип показателей, обращенный в прошлое. Ключом к выявлению эффективных показателей технологий и процессов является проведение исследования с целью выявить те процессные показатели, которые ведут к значимым результатам. Одного логического тестирования будет недостаточно. Если вы хотите быть уверенными, что выбор долгосрочных оперативных показателей будет правильным, выберите те из них, которые являются надежным комплексным средством оценки. Owens Corning могла бы проверить технические характеристики своих продуктов на соответствие строительному дизайну, и ей не пришлось бы опираться на слова своих продавцов. Не стоит связывать показатель и денежное вознаграждение, дабы не провоцировать обман. Если вы это сделаете, вам не избежать проблем.

КАКИМ ОБРАЗОМ ПЕРЕДОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДЯТ ОЦЕНКУ ПРОЦЕССОВ И ОПЕРАЦИОННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

1. Оценивается длительность цикла всех ключевых процессов.
2. Оценивается время и/или затраты на доработку для всех ключевых процессов производства и доставки.
3. Определяются и отображаются все ключевые показатели производительности для основных процессов, происходящих в организации.
4. Для каждой единицы, функции и департамента определяются ключевые процессы. Для каждого ключевого процесса определяются свои процессные показатели.

• Процессные показатели связаны непосредственно с теми эксплуатационными характеристиками товара/услуги, которые представляют основную значимость для потребителя.
• Для всех ключевых показателей устанавливаются стандарты и целевые показатели, которые основаны на опыте ведущих компаний и на требованиях клиента.
• Процессные показатели предполагают наличие превентивных мер по обеспечению безопасности производства. Следует раз работать общий индекс безопасности, который отслеживается по крайней мере один раз в месяц и содержит несколько выходных показателей, например количество внештатных ситуаций, вызвавших простой в работе, а также несколько превентивных или поведенческих показателей.
• Отслеживаются несколько долгосрочных процессных показателей, которые призваны обеспечить процветание и успех компании в будущем.

Источник: Глава из книги Марка Г. Брауна «Сбалансированная система показателей:
на маршруте внедрения»
Издательство «Альпина Бизнес Букс»
Автор: Марк Г. Браун