Деятельность каждой компании протекает одновременно в двух режимах: режиме функционирования и режиме развития. Это два принципиально разных вида деятельности. В режиме функционирования компания производит продукты и услуги, необходимые клиентам; здесь осуществляются процессы продаж, производства логистики и все обеспечивающие процессы.
В режиме развития компания проводит изменения, необходимые для масштабирования и совершенствования бизнеса, создания новых продуктов и вывода их на рынок. С финансовой точки зрения, затраты на развитие являются инвестиционными расходами. Они финансируются за счет прибыли или привлеченных средств.
Эффективность компании в режиме функционирования измеряется показателями прибыли, которые мы рассматривали ранее .
Эффективность инвестиционной деятельности, направленной на развитие бизнеса, измеряется показателями эффективности инвестиций. Принято измерять показатели эффективности каждого бизнес-проекта, такие как NPV, PI, IRR, DPB, а также показатель ROI компании, характеризующий общую эффективность инвестиционной деятельности за определенный период.
Умение эффективно инвестировать, то есть получать отдачу, превышающую величину вложенных в дело средств, – ключевая компетенция в бизнесе. К сожалению, этим ключом владеют немногие руководители. Большинство компаний не управляют деятельностью, направленной на развитие, бесконтрольно распыляют ресурсы на множество проектов, не выделяют должным образом в учете инвестиционные расходы, не измеряют отдачу на инвестиции. Даже при условии успешной операционной деятельности, такие компании зачастую оказываются в сложном финансовом положении, поскольку заработанная прибыль потрачена без какой-либо пользы для бизнеса.
Что важно знать и уметь для успешного управления инвестиционной деятельностью?
Прежде всего, нужно понимать, что деятельность по развитию – это проектная деятельность. Каждое значимое дело в области развития бизнеса должно осуществляться в форме проекта. Поэтому управлять инвестиционной деятельностью – значит управлять проектами развития компании.
Для кого-то может показаться слишком сложным и трудно осуществимым делом внедрить в компании методы управления проектами. В действительности, этого не надо бояться; основными, практически полезными подходами к управлению проектами может овладеть любая компания среднего и малого бизнеса. Проектный менеджмент незаслуженно приобрел славу непостижимой простыми смертными академической дисциплины. Большую часть того, что пишут о проектах в «толстых книгах», можно изложить простым языком, оперируя понятиями здравого смысла, а остальное и знать не нужно, поскольку это никогда не понадобится.
Здесь мы рассмотрим последовательность первоочередных шагов, которые позволят вашей компании навести некоторый порядок в инвестиционной деятельности, а затем последовательно совершенствовать ее, повышая общую эффективность компании.
Первое, что необходимо сделать для наведения порядка – это провести ревизию существующих мероприятий, относящихся к развитию. Составьте список действующих в настоящий момент проектов. Включите в него все мероприятия, целью которых является проведение каких-либо изменений в бизнесе, даже если они не имеют статуса проектов. Для каждой позиции в списке нужно определить следующие параметры:
- Название проекта,
- Цель проекта (какие изменения необходимо произвести в бизнесе),
- Результаты проекта (что будет создано – продукты проекта),
- Руководитель проекта,
- Планируемая дата завершения проекта,
- Краткая характеристика текущего состояния (стадия выполнения, промежуточные результаты, существующие проблемы).
Нередко такая «ревизия» вызывает затруднения, поскольку прежде никто подобного учета не вел. Поэтому результаты первого этапа могут «открыть глаза» на положение дел в области управления изменениями и пересмотреть прежние подходы.
Далее, для каждого проекта необходимо определить потребность в инвестициях, то есть сформировать бюджеты проектов на период до конца текущего года. Для этого следует составить перечень работ каждого проекта, определить их сроки и стоимость. Суммарная стоимость работ, запланированных на текущий год, определяет сумму инвестиций в проект до конца года. Некоторые проекты могут продолжаться в следующем году; их дальнейшее финансирование будет рассматриваться в ходе подготовки очередного годового бюджета.
На следующем этапе можно добавить к имеющемуся списку проектов новые проекты, которые предполагается открыть в текущем году. Для них также нужно определить все перечисленные выше параметры, составить план работ и рассчитать бюджет до конца года. Таким образом, будет определен инвестиционный бюджет компании, включающий как действующие, так и новые проекты.
Имеет ли компания средства, достаточные для финансирования этих проектов?
Для ответа на этот вопрос необходимо составить бюджет операционной деятельности компании, отражающий планируемые доходы и расходы. Последняя строка этого бюджета показывает величину чистой прибыли, которую рассчитывает получить компания. Эта величина должна быть не меньше, чем потребность в инвестициях, рассчитанная на предыдущих этапах.
Распределение прибыли является прерогативой акционеров. Они вправе определить, доли прибыли, направляемые на формирование фондов, выплату дивидендов и инвестиции. Исходя из этого определяется объем финансирования инвестиционной деятельности.
Что делать, если объем финансирования недостаточен для обеспечения ресурсами всех действующих и запланированных проектов?
Возможны несколько вариантов действий или их комбинация:
- Отказаться от выполнения тех или иных проектов,
- Приостановить некоторые проекты до начала следующего года, чтобы решить вопрос о их финансировании в рамках следующего годового бюджета.
- Найти дополнительное финансирование за счет кредитов или инвестиций партнеров.
По итогам выработки компромисса между желаемым и возможным будет определен окончательный состав проектов, которые могут и должны быть выполнены в текущем году.
Описанный здесь процесс формирования «портфеля проектов» необходимо повторять ежегодно, в ходе подготовки каждого годового бюджета.
После того как «портфель проектов» сформирован, встает задача управления действующими проектами. Для того чтобы появились первые признаки управления, достаточно придерживаться нескольких простых правил:
- Формализовать процедуру открытия проекта, которая должна определять, как принимается решение об открытии проекта, как назначается руководитель и формируется команда проекта, какие документы должны быть созданы для запуска проекта.
- Определить правила планирования проекта, а также формы и порядок отчетности по проекту.
- Формализовать процедуру завершения проекта, определяющую порядок принятия решения о закрытии проекта, порядок подведения итогов, анализа результатов и фору отчета.
Все это должно быть отражено в регламенте управления проектами, который должен быть простым и понятным для всех документом. Не нужно стремиться сразу описать все подробности и возможные ситуации. Главные требования к регламенту: простота, краткость и ясность.
Более подробно подход к созданию системы управления проектами представлен в нашем вебинаре «Управление проектами: суть дела «.
Далее, нужно добиться неукоснительного соблюдения регламента. Руководитель и собственник компании должны стать примером строгого следования «корпоративным законам». Малейшее нарушение ими установленных правил подаст сигнал всем сотрудникам, что принимать их всерьез не следует. По мере того как установленный порядок управления проектами станет привычным, будет формироваться понимание, что в нем следует улучшить. Постепенно будут внедряться более совершенные правила и методы работы. Таким образом, методы управления проектами будут укореняться и врастать в организационную культуру компании.
Одновременно с развитием проектного управления нужно создавать основы системы контроллинга инвестиционной деятельности. Для этого с самого начала необходимо вести учет затрат по проектам, определять показатели эффективности каждого проекта и соотносить доходы и прибыль с инвестиционными затратами.
По мере развития система контроллинга будет становиться все более информативной и станет незаменимым инструментом управления эффективностью инвестиций.
«Дорожная карта» внедрения системы контроллинга — электронный учебный курс «Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной «.
