В серии статей, посвященных проектированию процессов, мы рассмотрели первые этапы нашей «дорожной карты» внедрения процессного подхода к управлению компанией.
Проектирование процессов начинается с идентификации стратегии. Необходимо определить на каких сегментах рынка работает компания, кто ее целевые клиенты, какие потребности клиентов удовлетворяет компания своими продуктами и услугами, какие отличия от конкурентов стремится сформировать.
Может показаться, что вопросы маркетинговой стратегии не имеют отношения к бизнес-процессам, но это не так. Компания и ее бизнес-процессы существуют для того, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Поэтому для формирования процессов необходимо четко сформулировать требования рынка к ее деятельности.
На следующем этапе разрабатывается организационная концепция компании, которая включает описание структуры основных процессов и центров ответственности. Организационная концепция дает принципиальное понимание структуры деятельности и служит основой для дальнейшей, детальной разработки бизнес-процессов.
Далее, на основе организационной концепции, формируется организационная структура и проводится идентификация процессов нижнего уровня. Результатами этой работы становятся описание организационной структуры и спецификации, содержащие параметры всех основных бизнес-процессов. Таким образом, вся основная деятельность компании определена достаточно полно, чтобы можно было приступить к разработке регламентов конкретных процессов, определению показателей деятельности сотрудников и должностных обязанностей.
Подведем промежуточные итоги. Результатами проектирования бизнес-процессов являются:
- Краткое описание (концепция) маркетинговой стратегии,
- Организационная концепция (описание основных бизнес-процессов и центров ответственности),
- Описание организационной структуры,
- Спецификации основных бизнес-процессов.
Какую ценность представляют эти результаты?
Во-первых, мы получаем согласованный взгляд высшего руководства компании на ее процессы при условии, что проектирование процессов осуществлялось в ходе командной работы топ-менеджеров.
Во-вторых сформировано единое понимание менеджерами компании задач организационного строительства. Создана «архитектура храма», который должен быть возведен совместными усилиями управленческой команды. Теперь каждый топ-менеджер понимает свою роль в общем деле, свою область ответственности.
И, наконец, у компании появляется план, указывающий что необходимо делать, и в какой последовательности. По завершении этого этапа можно сформировать состав задач по дальнейшему внедрению процессного подхода, их сроки и ответственных. С этого момента задачи организационного строительства выполняются «параллельно»; при наличии «архитектурного проекта» руководители подразделений могут заниматься регламентацией процессов, находящихся в их ответственности.
***
Вновь необходимо подчеркнуть важность вовлечения сотрудников в работу по проектированию и внедрению процессов. Когда будут разработаны регламенты процессов «вовлекать» людей будет уже поздно. Сотрудники должны участвовать проектировании с самых первых шагов.
- Когда управленческая команда обсуждает ограничения и разрабатывает схему проблемной области компании, полезно провести обсуждение проблем, препятствующих работе, в каждом подразделении. При этом могут быть получены мнения, представляющие ценный вклад в общий результат. Но более важно то, что в компании будет запущен творческий процесс, создана мотивация к изменениям. Грядущие изменения не будут «пугалом» для коллектива, а станут общим для всех делом. Все почувствуют, что изменения неизбежны, изменения необходимы. Потенциал сопротивления изменениям будет многократно понижен.
- В ходе разработки маркетинговой стратегии большая польза может быть получена от участия в этой работе сотрудников «фронт-офиса» — всех, кто в той или иной форме взаимодействует с клиентами. «Бойцы переднего фронта» являются поставщиками важной информации о клиентах и их потребностях. Нужно уметь получить эту информацию от сотрудников, обработать и обобщить ее в ходе коллективной работы. Эта работа усиливает мотивацию к реформированию и совершенствованию процессов, поскольку в ходе нее у сотрудников и руководителей «открываются глаза» на существующие недостатки в работе с клиентами и рождается множество идей по улучшению методов работы.
- На этапе создания организационной концепции можно подключать сотрудников различных подразделений к участию в разработке карты процессов, которая наглядно показывает, из каких звеньев состоит цепь бизнес-процессов компании. Каждый сотрудник может найти свое место на этой «карте» и определить своих «смежников» на входе и выходе каждого процесса.
- На этапе идентификации бизнес-процессов участие сотрудников крайне важно. Все исполнители должны вовлекаться в разработку спецификаций «своих» процессов. Сотрудники должны уметь находить ответы на вопросы:
- Кто является клиентом вашего процесса?
- В чем состоит цель процесса?
- Что является результатами процесса?
- По каким показателям можно оценить результативность и эффективность процесса?
При таком методе работы процессный подход начинает укореняться в сознании людей задолго до того, как написаны регламенты процессов. В этом его главная ценность.
Поэтому на вопрос о том, когда нужно начинать внедрение бизнес процессов, ответ такой: начинать нужно уже на этапе проектирования процессов; потом будет поздно.
Внедрите процессный подход с помощью нашей «дорожной карты» — электронного учебного курса «Как построить систему управления процессами в вашей компании».
