Содержание
Большинство руководителей российских организаций понимают, что необходимым условием выживания и роста организации является проведение изменений. Управление изменениями в организации как процесс представляет собой последовательность действий по подготовке и осуществлению преобразований в таких областях, как организационная культура, организационная структура, функции и процессы управления, направленные на повышение деятельности организации.
Организационные изменения как объект управления имеют специфические черты:
- Носят комплексный характер, охватывают различные сферы деятельности организации.
- Связаны с решением слабоструктурированных задач.
- Требуют учета интереса различных групп и лиц.
- Предусматривают альтернативный выбор на различных стадиях осуществления изменений и др.
В настоящее время разработаны различные теории и модели процесса управления изменениями, но, в конечном счете, все они основываются на трехэтапной модели К. Левина:
- Размораживание организации и вывод ее из текущего состояния.
- Осуществление желательного типа преобразований.
- Замораживание организации в новом желательном состоянии.
Одна из главных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры организации — как побудить организацию меняться. Существуют множество методов, способных повысить эффективность организационных преобразований, качество принимаемых решений и адаптивность к изменениям. Один из них — построение команд. Специфические черты организационных изменений предопределяют ключевую роль команд в процессе их подготовки и проведения.
Виды деятельности по построению команд представляют собой самую важную самостоятельную группу интервенций в рамках организационного развития компании, целью которых является совершенствование и рост эффективности различных команд в организации.
Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.
Основная задача команды на первом этапе процесса изменений — размораживание — состоит в осознании необходимости изменений. Должен быть создан климат открытости и доверия, и тогда группа оказывается открытой к изменениям.
На самом этапе преобразований — осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию. На стадии замораживания после того, когда реализован план и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.
Для того, чтобы сформировать такую команду существует целый процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.
На рисунке 1 представлены факторы, которые влияют на эффективность работы команды.
Рисунок 1. Факторы, влияющие на эффективность работы команды.
С помощью этих факторов можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений. Ниже более подробно рассмотрен каждый из факторов.
Количество членов команды.
Количество членов команды должно определяться типом и объемом работы, которую необходимо выполнить, огромное влияние может оказывать внешняя среда.
Существуют общие моменты, которые следует учитывать при определении размера команды:
- чем больше группа, тем сильнее невидимое давление, которое приводит к конформистскому поведению членов команды;
- структура команды оказывает влияние на поведение ее членов — чем мощнее структура, тем ниже ее толерантность по отношению к сотрудникам, придерживающимся особых взглядов, тем острее неприятие каких-либо отклонений от нормы;
- многочисленный состав может лишить любого человека осознаваемой роли и умолять личность.
Как правило, в литературе приводится следующая классификация команд по количественному составу:
- маленькие команды (менее 4 человек);
- средние команды (от 5 до 9 человек);
- большие команды (свыше 10 человек).
Для всех этапов процесса изменений самые нежелательные маленькие команды, т.к. они наиболее уязвимы, уменьшение их численности хотя бы на одного человека приводит к нарастанию неустойчивости. Есть опасность, что в маленьких командах любые принятые решения будут жить до тех пор, пока рядом с исполнителем неотступно находится лидер.
Командные роли.
Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.
Подбирая людей в команду, осуществляется выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.
Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности.
Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.
Один из известных специалистов в области командообразования Р. Мередит Белбин выделяет девять командных ролей (см. табл.1). Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. С учетом характерных черт командных ролей и особенностей стадий процесса управления изменениями можно предложить следующие рекомендации по структуре команд (0 — отсутствие данной командной роли на этапе процесса изменений, + — командная роль присутствует, ++ — преобладание данной роли над другими).
Таблица 1. Командные роли на разных этапах процесса управления изменениями.
| Тип роли | Характерные черты | Стадии процесса изменений | ||
| Размора- живание |
Преобра- зования |
Замора- живание |
||
| Рабочая пчелка | Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям | 0 | + | ++ |
| Руководитель | Способность без предубеждения выслушивать, рассматривать и оценивать достоинства всех предложений. | + | + | + |
| Мотиватор | Наличие большой импульсивности, готовность бороться с бездейственностью, самоуспокоенностью. | ++ | ++ | + |
| Генератор идей | Наличие изобретательности и интеллекта, но недооценивает практические детали | ++ | + | + |
| Снабженец | Всегда теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность | ++ | + | + |
| Аналитик | Рассудительность и хорошие аналитические способности, но отсутствует вдохновение и способность мотивировать других | 0 | + | + |
| Вдохновитель | Способен создавать и поддерживать командный дух, но может быть нерешительным в решающие моменты. | ++ | + | + |
| Контролер | Стремление добиваться совершенства во всем, наличие беспокойства по поводу мелочей. | 0 | ++ | + |
Идеальное сочетание ролей должно определяется стоящими целями и задачами перед командной.
Цели команды.
Успех выполнения задач, стоящих перед командой, во многом зависит от ясности целей, путей и критериев оценки их достижения. Члены команды должны иметь ясное представление о связях между целями, методами работы и задачами.
В таблице 2 представлены неотъемлемые характеристики целей согласно техники SMART (аббревиатура пяти английским словам), которые ставятся перед командной.
Таблица 2. Требования к формулированию целей для членов команды.
| Характеристика цели | Вопросы, которые помогают правильно сформулировать цель. | |
| Specific | Конкретность | Достаточно конкретная поставлена цель? Насколько правильно понимает ее сотрудник? |
| Measurable | Измеримость | Как будет оцениваться степень достижения результатов? |
| Agreed | Согласованность | Согласны ли члены с постановленной целью? |
| Realistic | Реальность | Насколько достижимой является цель? Есть ли у членов команды ресурсы для достижения поставленной цели? Находится ли она в сфере их компетенции? |
| Time bound | Ограниченность во времени | Когда цель должна быть достигнута? |
Инструментом для постановки целей, контроля и оценки выполнения может служить методика «Управление по согласованию целей». Это позволит:
- направить деятельность команды на цели и результаты их работы;
- идентифицировать сотрудников с поставленными целями;
- действовать членам команды самостоятельно и самим судить о результатах своей работы;
- избежать конфликтов целей и двойственности решений за счет их структурированности, как по горизонтали, так и по вертикали.
Помимо вышеописанных общепринятых характеристик цели должны быть:
- Доступны. Каждый член команды должен знать о целях, поставленных его коллеге.
- Заложенная мотивация в постановке целей должна зависеть не только от индивидуальных показателей члена команды, но и от показателей команды в целом. Это отступления от классической схемы «Управление по целям» дает возможность более эффективно использовать командную работу. Но при этом следует иметь в виду, что зависимость должны находиться только в рамках компетенции членов команды.
Командообразование на этапах процесса изменений — залог успеха организационных преобразований компании. Все перемены в организации должны образовывать постоянный процесс, а не разовые мероприятия. Такое понимание на уровне жизненной философии должно найти отражение во всей системе управления — от ее идеологической основы до процедур принятия решений. Только в этом случае изменения станут менее болезненны, получат поддержку от сотрудников и обеспечат позитивный результат.
Чтобы потенциал команды был реализован в процессе организационных преобразований необходимо детально проработать вопросы методического, организационного и информационного обеспечения процессов формирования команд.
Авторы: Н.Г.Шаламова, А.А.Ненахова
