Комментарий эксперта ITeam: В условиях российского бизнеса не многие компании готовы вводить в штат должность специалиста по управлению знаниями и принимать на нее нового человека. Двигателем изменений в большинстве случаев станет один из сотрудников компании. Я согласна с тем, что задачи управления знаниями близки к сфере управления персоналом, однако, по моему мнению, основным критерием при выборе руководителя проекта knowledge management должно стать желание человека делать этот проект, его увлеченность идеей КМ. Специализация в данном случае играет второстепенную роль, поскольку, скорее всего, предстоит создавать инновации.
Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова
С основными терминами и понятиями Knowledge Management вы можете ознакомиться в статье «10 общепринятых заблуждений об управлении знаниями (Knowledge Management)».
Сейчас уже трудно поверить, что еще совсем недавно, работая в консалтинговой компании «большой четверки», мне приходилось полемизировать с HR-директором, которая была уверена тогда, что HR-служба не может быть вовлечена в процесс управления знаниями (KM).
За последние 1,5 года отношение к КМ в нашей стране изменилось. Многие знают, что на Западе теория и следующая за ней практика КМ развиваются уже более 35 лет. Мы также знаем, что на протяжении этого пути изменялось и восприятие КМ (от восторженно-оптимистического до мрачного и пессимистического). Менялось также и понимание сути КМ и подходов к его реализации.
Поскольку долгое время КМ считалось исключительно технологическим процессом, совокупностью IT-решений, то КМ-лидером, инициатором и исполнителем мог стать только IT-директор или CIO (Chief Information Officer). Когда стало очевидно, что для успеха КМ не хватает другой составляющей — организационной, — соответственно изменились требования к профессиональным и личностным качествам КМ-лидера. В одном описании должностных обязанностей CKO (Chief Knowledge Officer) — «главного по знаниям» — мне встретились такие характеристики: «CKO» должен быть отличным организатором, обладать ярко выраженными лидерскими качествами, навыками в области психологии и межличностных отношений, опытом презентации и коммуникативными способностями, а также иметь некоторые познания в области информационных технологий?. Какая из хорошо известных позиций более всего подходит под это описание? Я вспоминаю об HR-директоре. Коммуникативность, навыки практической психологии и умение применить эти знания в конфликтных ситуациях наряду с профессионализмом в своей области знаний — разве это не те качества, которые мы видим в нашем HR-директоре (или хотели бы видеть)? И все же на Западе HR-директора редко становятся КМ-лидерами и инициаторами КМ-программ. Обычно CKO — совершенно отдельная должность, хотя его позиция высока и обычно CKO — это 2-3-е лицо в компании.
В нашей стране все по-другому. Решения КМ стали применяться на практике всего несколько лет назад, поэтому мы быстро прошли (точнее, проходим) стадию технологического подхода к КМ. Наверное, по этой причине у нас инициаторами и лидерами КМ-программ часто становятся именно HR-директора. На более чем 15 открытых и клиентских КМ-мероприятиях, проведенных мной за последний год, около 60% слушателей были HR-директора и менеджеры.
И действительно, роль HR-директора в успешной реализации программы КМ может и должна быть значительна.
Обмен знаниями является обязательным элементом КМ, потому что если знания остаются у своих владельцев (сотрудников), то мы никак не сможем управлять ими (сохранять, структурировать, кастомизировать и проводить другие операции, которые позволят использовать их эффективно для блага компании). Обмениваться своими знаниями члены сообщества (сотрудники компании) могут разными способами: традиционно (используя e-mail, директории, базы данных или файловые шкафы отделов), устно (на собраниях, во время обучающих программ, в специально созданных сообществах, за обедом и в «курилке», при общении с наставником, во время корпоративных мероприятий и т. д.), а также с активным использованием корпоративных технологических решений (баз данных, директорий, порталов, интранета компании и т. д.).
В зависимости от поставленных целей компании предпочитают тот или иной способ обмена знаниями, хотя каждый из них имеет свои достоинства и недостатки (поэтому я всегда рекомендую разумное сочетание разных способов обмена знаниями). При этом обмениваться и сохранять знания с применением технологических решений (баз данных и т. д.) возможно, только если знания формализованы: отражены в письмах, отчетах и других документах. Общение на собраниях, в сообществах, на встречах, за обедом и т. д. позволяет обменяться знаниями неформальными.
Исключение составляет общение в форумах и дискуссиях, где сотрудники обмениваются знаниями неформальными, но в то же время эти знания остаются зафиксированными (сохраненными).
Если в компании необходимо сохранять знания в виде документов с помощью технологических решений, то такой подход называется «кодификация» (codification или people-content-people). Когда же важно обмениваться знаниями неформальными, то этот подход называется «персонификация» (personification или people-to-people).
Так вот, без поддержки и участия HR-директора в осуществлении КМ-программы многие ее обязательные элементы могут оказаться «за бортом», а при исключении деталей разладится и работа всего механизма.
Мотивация и оценка обмена знаниями. Я много писала о мотивации сотрудников к обмену своими знаниями, и мы знаем, что сотрудники захотят «поделиться» знаниями при следующих условиях: если им это нужно для успешной работы («производственная необходимость»), важно для личностного роста (уважение коллег и т. д.) или они заинтересованы материально. Так вот, третий элемент мотивационной системы — материальная мотивация — полностью зависит от вовлеченности в КМ-процесс HR-директоров. В одной из консалтинговых компаний «большой четверки», где была разработана и использовалась отличная инфраструктура для КМ, работали КМ-профессионалы высокого класса и были также в основном «прописаны» все необходимые КМ-процедуры, «материальное звено» мотивации отсутствовало. Вклад сотрудников в обмен знаниями практически не измерялся и не оценивался в материальных величинах. А китайская поговорка гласит: нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Во всяком случае, как мы знаем, материальная заинтересованность является важным фактором мотивации для большинства из нас.
Формирование корпоративной культуры, учитывающей КМ. Говорят, что самые сложные изменения — это изменения культурные. Еще Лев Толстой писал, что «каждый мечтает изменить мир, но никто не стремится изменить себя». Я также читала у некоторых авторов о нашей «поведенческой некультурности», говорят, что именно за это нас не всегда любят граждане иностранные. И правда, в абсолютном большинстве российских компаний, к моему большому сожалению, в этом отношении еще есть над чем потрудиться!
Роберт Букман, CEO «Букман Лабораториз», считает, что вообще «обмен знаниями станет реальностью, когда в компании будет создан климат доверия». При общем климате недоверия и отрицания взаимопомощи действительно трудно ожидать от сотрудников, что они будут с радостью обмениваться и «делиться» своими знаниями. Вы бы стали делиться опытом общения с клиентом со своим коллегой, если бы были уверены, что он сам никогда не поделится с вами своим опытом? Скорее всего, вы поделитесь только частью своих знаний, при этом не самой существенной. Если в компании работает система мотивации к обмену знаниями (даже если она проста: не поделитесь — не получите бонус), то не поделиться совсем вы не сможете.
Возможно, климат доверия еще нескоро будет повсеместно в российских компаниях. Это связано также с некоторыми особенностями экономики нашей страны. А вот создание корпоративной культуры компании, учитывающей КМ, преодоление «поведенческой некультурности» — вполне по силам HR-директорам! Я заметила такую особенность: в тех российских компаниях, где создана особая корпоративная культура («Руян» или Школа менеджеров «Арсенал»), знания действительно работают на компанию!
Выявление экспертов. Мы знаем, что не во всех российских компаниях должностные обязанности сотрудников формализованы и описаны. Разработаны должностные инструкции или нет, теоретически HR-директор и менеджеры HR-службы лучше всех знают, кто из сотрудников и в каких областях знаний имеет наибольший опыт. КМ предполагает выявление экспертов и создание для них «наиболее благоприятных условий» для обмена своим опытом, особенно если в компании используется подход «персонификация». Хорошо известный и давно используемый способ обмена знаниями — наставничество. Наставник (coach) — тот же эксперт, вокруг которого формируется группа менее опытных сотрудников.
Поэтому именно HR-служба поможет выявить тех экспертов, чьи знания и опыт особенно важны для компании на разных этапах и для решения различных задач.
Должностные инструкции для сотрудников компании, в обязанности которых будут входить также некоторые КМ-функции. Когда мы говорим об успешном применении идей КМ, то предполагаем участие всех сотрудников. Хотя, как я писала, в российской практике это вовсе необязательно. Тем не менее, как правило, в КМ-процессах принимают участие большинство сотрудников компании. И господин Хантер (вице-президент «Гартнер Групп») считает, что «в большинстве случаев, когда удавалось успешно реализовать КМ, реальный импульс развитию проекта придавали сами сотрудники, заявлявшие, что готовы поддержать этот проект, потому что тогда компания будет работать лучше». А уж мнению вице-президента «Гартнер Групп» можно доверять! Поэтому у большинства сотрудников появляются совершенно новые должностные обязанности, связанные с их КМ-деятельностью. Некоторая часть их рабочего времени будет затрачена на КМ. Описать новые обязанности и добавить к уже существующим, то есть «узаконить» их, — задача HR-службы.
Психологическая поддержка КМ-профессионалов.Как говорится, управление знаниями — дело тонкое, а служба КМ-профессионала и опасна и трудна. Вам бы также вряд ли понравилось, если бы у вас вдруг появились новые обязанности, а ваши сотрудники часть своего времени должны были бы посвящать процессу, необходимость которого для вас еще не является очевидной. На практике дело обстоит именно так: мне не встречалось ни одного руководителя компании или отдела, который бы отрицал важность КМ, но при этом согласился бы на немедленные изменения. Почти всегда руководители отделов и менеджеры среднего звена некоторое время сопротивляются и саботируют предлагаемые решения. При этом возникают непростые, конфликтные ситуации, с которыми иногда нелегко справиться. Как раз в таких ситуациях нужна помощь «третьей стороны», обладающей достаточно широкими полномочиями и властью, имеющей знания и опыт психологической поддержки и хорошо знакомой с должностными обязанностями «конфликтующих сторон». В идеале, такая помощь должна быть получена от HR-директора. Правда, в моей практике только в одной компании подобная помощь была действительно оказана.
Обучение «новичков». Если в компании уже есть опыт КМ, то «новички», приходящие в компанию, воспримут этот опыт как «железное правило», если рассказать им об этом на специальной презентации. Ведь когда мы присоединяемся к компании, и нам говорят, скажем, что не принято пить чай на рабочем месте, то мы будем пить чай в специально отведенных местах (если наш собственный последующий опыт не убедит нас в обратном). Поэтому задача HR-службы в данном случае — включить в программу «ориентации новых сотрудников» курс «КМ-ориентации» и формировать группы новичков.
Когда в 2000 году к той же консалтинговой компании «большой четверки» присоединился новый юридический отдел, то для них была проведена специальная КМ-образовательная программа. В результате в дальнейшем сотрудники-юристы вместе со своим шефом с большим интересом относились ко всем КМ-мероприятиям и всегда поддерживали предлагаемые КМ-инициативы.
Создание условий для устного «спонтанного» обмена знаниями. Иногда мы обмениваемся знаниями, случайно или намеренно встречаясь с коллегами или партнерами в «курилке», коридоре или на корпоративных мероприятиях. Мы будем делать это гораздо охотнее, если окружающая обстановка будет комфортной. Мы также знаем, что хорошо организованные корпоративные праздники и другие мероприятия часто эффективнее для развития и укрепления взаимоотношений в компании, чем написанные правила и процедуры.
Поиск КМ-профессионалов.Мы уже знаем о том, что CKO — лидер КМ-программы должен быть яркой личностью и, кроме наличия совершенно определенных профессиональных качеств и навыков, обладать также особой харизмой. Найти такого профессионала нелегко, и чтобы выполнить эту задачу, HR-директор должен хорошо понимать, какие именно задачи предстоит выполнять CKO.
Конечно, мы не должны, да и не сможем перекладывать обязанности КМ-профессионалов на сотрудников HR-отделов. Я говорю только о сотрудничестве и поддержке. Никто, кроме КМ-профессионалов, не сможет выполнить их работу, никто не разработает и не реализует стратегию и тактику КМ и не обеспечит профессиональную информационную поддержку бизнеса. Но роль HR-директора так важна для успеха КМ-процесса, что я добавлю этот фактор к тем факторам успеха КМ, о которых уже много писала. Поэтому, если мы хотим, чтобы знания нашей компании действительно работали, мы должны получитьподдержку руководства компании, определить цели КМ, найти КМ-профессионала, лидера, понять, какие знания важны для бизнеса нашей компании и выбрать сценарий КМ, вовлечь в КМ-процессы и мотивировать сотрудников, а также обязательно заручиться поддержкой HR-директора нашей компании.
Автор: Мария Мариничева, KMClub (Клуб по управлению знаниями)
