«Людьми не надо «управлять».Задача — направлять людей.
Цель » сделать максимально производительными
специфические навыки и знания
каждого отдельного работника.»
Питер Друкер
«Задачи менеджмента в XXI веке»
Повышение значимости умственного труда и возрастание его доли как в деятельности практически любой современной организации, так и в экономике страны в целом, диктует новые условия для руководителей при управлении персоналом фирм. В эпоху индустриальной экономики господствовал принцип. «Существует » или, по крайней мере, должен существовать » только один правильный способ управления работниками». И этот способ базировался на следующих посылках:
- Команды и контроль. Менеджер сообщает подчиненным, что им надо делать, после чего контролирует их действия.
- Единственный правильный способ. Инструкции менеджеров считаются правильными. Подчиненные не должны подвергать полученные приказы никакому сомнению и не предлагать альтернативных вариантов. Другими словами, существует только один правильный способ решать поставленные задачи.
- Трудовые, а не человеческие ресурсы. Работники являются наемной силой, которая в организации своего веса не имеет.
- Стабильность. От работников требуется постоянство их положения, карьера планируется, будущее представляется полностью предсказуемым.
Несмотря на провозглашаемый многими известными теоретиками менеджмента переход мировой экономики к эпохе знаний, указанный способ до сих пор широко используется менеджерами, как в нашей стране, так и в странах, признаваемых находящимися в авангарде мирового экономического развития. Об этом свидетельствует большое количество статей, публикуемых в российских и зарубежных журналах.
«Патерналистская (авторитарная, деспотичная) система является крайне ретроградной и, безусловно, отомрет по мере развития, как культуры работников, так и рынка труда, говорят эксперты. Но пока противопоставить ей очень часто нечего. «Западные модели управления персоналом в России не срабатывают». Согласно опросам, проведенным журналом «Секрет фирмы»,так думают большинство российских управляющих».
«Обладание великой стратегией без обладания необходимыми людьми многого не даст, следовательно, можно предположить, что компании проводят мероприятия по привлечению и удержанию людей и, что еще более важно, развивают и раскрывают их таланты и мотивацию. Но они этого не делают, как минимум в той степени, в какой можно было бы ожидать. На самом деле, я иногда думаю, что за это время не так уж много вообще чего-то изменилось…
Профессионалы » менеджеры, инженеры, программисты » те самые люди, которых, как предполагается, компании должны пытаться найти и удержать, писали мне, описывая своих начальников, которые кричали и угрожали им. О компаниях, которые не позволяли им принимать самостоятельных решений или полностью использовать свои способности. О лидерах, которые не слушали, и о рабочей обстановке, которая должна бы способствовать продвижению вперед, в реальности же по большей части способствовала победе в битве за статус для работника, но для организации не давала ничего».
Когда руководитель не умеет управлять по-другому, деспотичная система действительно может давать лучшие результаты. Лучше жесткая дисциплина, нежели всеобщее уныние, вызванное непоследовательными шагами руководства. В этом случае хотя бы определены четкие критерии, как надо работать, чтобы получить одобрение руководства.
Успешные внедрения более тонких методов управления, ориентированные на раскрытие творческого потенциала сотрудников, могут дать возможность достигнуть фирме колоссальных результатов, невозможных при использовании традиционного описанного подхода. В качестве примера можно привести головокружительный взлет в 80-е гг. XX в. компании Apple Computer.
«…Команда сможет работать достаточно успешно только в том случае, если ее участники будут чувствовать, что в их работе находят воплощение их верования и ценности… Все мы » независимо от занимаемой должности и сферы ответственности » были нацелены на создание конечного продукта. Это было по-настоящему творческое и волнующее время, поскольку все мы верили в ценность того, что создавалось и продавалось нами. Мы всячески поддерживали друг друга и не пытались возлагать на сотрудников чрезмерную ответственность… Мы уважительно относились к индивидуальным возможностям и ограничениям… Мы прекрасно понимали, что люди работают куда лучше там, где их любят и ценят» — вспоминает бывший директор Университета Apple (компании Apple Computer) Шерри Роуз.
Кризис Apple Computer Шерри Роуз связывает с изменением отношения к сотрудникам: «К тому времени, когда я собралась уходить из Apple, я могла с уверенностью сказать, что люди стали покидать компанию не потому, что их перестала устраивать зарплата, но потому, что они перестали понимать политику руководства».
Способы управления в компании, которая хочет максимально раскрыть творческие способности своих сотрудников, могут очень сильно различаться. В противовес авторитарному способу управления, можно сделать следующее утверждение: «Не существует единого наиболее эффективного способа управления сотрудниками, который работал бы в любой компании». «Разными группами сотрудников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях», ‑ утверждает признанный гуру менеджмента Питер Друкер.
Из нашего собственного опыта мы знаем, что лица с одинаковым образованием, одного возраста и из единой социокультурной среды предпочитают разные стили работы и разные виды деятельности, требуют своего подхода в управлении. Какие дополнительные критерии принять во внимание при создании эффективной команды из имеющихся сотрудников» Обычно этот вопрос решается на основе интуиции руководителя и методом проб и ошибок. Однако, существует ряд методов, которые могут помочь проницательному руководителю более осмысленно подойти к этому процессу.
Использование принципов, открытых соционикой.
Соционика » направление в социальной психологии, претендующее на право называться отдельной наукой. Базируется на трудах основательницы » Аушры Аугустинавичюте, которые в свою очередь базируются на типологии известного швейцарского психолога Карла Густава Юнга. Главное отличие соционики от западного типоведения » значительное внимание оказывается интертипным отношениям и взаимодействию групп, составленных из представителей разных типов.
Принцип 1.
Любого человека можно отнести к одному из шестнадцати типов информационного метаболизма, задающему тип восприятия информации из внешнего мира.
Тип информационного метаболизма определяет, какой вид информации больше всего интересует человека, какой виды он лучше или хуже воспринимает. Например, один человек лучше схватывает ход событий во времени, другой же лучше воспринимает текущую ситуацию. В соответствии с моделью А, принятой в соционике, для каждого из типов можно описать, как он воспринимает каждый из восьми видов информации. Отсюда для каждого типа можно описать сферы, где он проявит себя наилучшим образом. Тип информационного метаболизма влияет на всю жизнь человека, формирует его интересы и даже влияет на внешний вид.
Принцип 2.
Между парами представителей любых типов информационного метаболизма можно определить характер их взаимодействия.
Различия в восприятии информации влияют на установление взаимопонимания между представителями двух любых типов. Таких комбинаций выделяется 15, отблагоприятных до неблагоприятных с различными особенностями. Есть типы взаимодействий, где контактирующие между собой типы склонны к конфликту или просто к недостижению понимания.
Принцип 3.
Характер взаимодействия в группах с числом членов, большим двух, также может быть описан на основе рассмотрения типов информационного метаболизма входящих в нее членов.
Наиболее распространенная группа, так называемая, «квадра», группа из четырех представителей типов информационного метаболизма, характеризующая единым духом восприятия жизни. Всего таких квадр, соответственно, ‑ 4. Также выделяют ряд других групп, характеризующихся теми или иными особенностями, а также рекомендациями для той или иной деятельности.
На основе этих принципов можно строить и корректировать команды для решения тех или иных задач. Если нам нужна команда для решения каких-либо инновационных задач, мы, скорее всего, должны попробовать создать команду, в которой будет доминировать дух первой квадры.
Упомянутая выше цитата о работе Apple Computer скорее всего как раз описывает именно команду с доминированием первой квадры. При этом стоит отметить, что для активного продвижения на рынок первая квадра уже не годится. Тогда выходит на сцену вторая квадра с присущим ей духом конкуренции и преодоления препятствий. Третьей квадре свойственен критический подход, отсюда она хорошо проявляет себя на участках, где необходимо вскрыть те или иные недостатки. Четвертая квадра склонна поддерживать существующее положение вещей, следовательно, такие команды стоит создавать там, где важна стабильность и сохранение существующих позиций, например, на отлаженном производстве.
Проиллюстрируем проявление творческих способностей представителей квадр на примере жизненного цикла товара.
Разработка товара » прерогатива первой квадры, когда нужно обеспечить необходимую новизну. На этапе продвижения на рынок наиболее эффективно проявляет себя вторая квадра, на этапе исправления недостатков и модификации » третья и на этапе стабилизировавшихся продаж » четвертая.
Но все же следует отметить, что в реальной жизни эти этапы часто не могут быть однозначно разделены и далеко не всегда удается столь явно разграничить сферы действия команд, составленных из представителей разных квадр. Кроме того, не всегда бывает полезным ограничивать общение сотрудников только рамками своей квадры.
К отмеченным выше трудностям применения соционики добавляется самое важное ограничивающее обстоятельство » до сих пор не существует достаточно надежного метода определения типа информационного метаболизма человека. Тем не менее, следует думать, что эти ограничения постепенно будут сниматься.
Таким образом, знание соционики поможет руководителю (при ее осторожном использовании) создавать команды для решения тех или иных задач. При этом направление деятельности каждого члена команды будет согласовываться с его собственным интересом и где члены команды не смогут мешать друг другу работать в своем стиле, т.е. тем самым создаются такие условия, когда способности сотрудников будут использоваться максимально производительно.
Список литературы
- Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. — 272 с.: ил. — ISBN 5-8459-0127-8 (рус.) — ISBN 0-7506-4456-7 (англ.)
- Крейнер, Стюарт. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — XVIIIб 347 с. — (Серия «Менеджмент для лидера») — ISBN 5-16-001336-9 (рус.) — ISBN 0-273-63808-4 (англ.)
- Маслоу Абрахам. Маслоу о менеджменте: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2003. — 416 с.: — (Серия «Теория и практика менеджмента»). — ISBN 5-318-00597-7 (рус.) — ISBN 0-471-24780-4 (англ.)
- Dr. Jeffrey Pfeffer. Foreword to a book «The Human Capital Edge». http://www.watsonwyatt.com/news/hcedge/foreword.asp
- Журнал «Секрет фирмы», №20, 2004
Автор: Попов С.В.
экономист-менеджер, г. Москва
Источник: Опубликовано в журнале «Креативная экономика» N1 2007
