Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или инструмент управления?

Если вы следите за современными тенденциями в менеджменте, если вы приверженец философии качества и управление качеством для вас не пустой звук, то премия Деминга, критерии Болдриджа и модель совершенствования EFQM должны представлять для вас вполне определенный интерес. Премии качества, их критерии и модели находятся в авангарде современных методов управления. Принципы, декларируемые организаторами конкурсов на соискание премий, становятся принципами ведения бизнеса и концептуальной основой национальной политики в области качества.

Насколько обоснованно премии качества вышли за рамки обычных конкурсов и рассматриваются как инструмент управления и совершенствования бизнеса? Ответ на этот вопрос мы постараемся дать в настоящей статье.

Качество требует признания

Сегодня в бизнесе философия совершенствования тесно связана с обеспечением качества процессов внутри организации и с их управлением. Качество становится краеугольным камнем конкурентоспособности бизнеса, и эту точку зрения разделяет все больше людей. Эволюция понятия ?качество— определила несколько этапов развития этой детерминанты современного менеджмента. Контроль, а затем гарантия качества продуктов и услуг трансформировались в управление качеством процессов и тотальное (всеобщее) управление качеством ( Total Quality Management — TQM ).

Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят признание лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях совершенствования, повышения производительности и конкурентоспособности как на микро-, так и на макроэкономическом уровне.

Сегодня существует множество конкурсов качества, таких как «Сто лучших товаров России», «Народная марка», «Товар года», где оцениваются потребительские свойства продуктов и услуг, объем продаж, позиция в рейтинге брэндов. Мы же хотим обратить внимание на премии за качество систем управления и организацию бизнеса. Подобные конкурсы, как правило, инициируются на государственном уровне. Многие национальные и региональные премии в области качества учреждаются с целью систематизировать и структурировать менеджмент компаний на основе философии качества, чтобы в результате повысить конкурентоспособность и производительность бизнеса как внутри страны, так и на мировом рынке. Значимость наградам придает и тот факт, что вручают их первые лица государства: так, в США премию Болдриджа ежегодно вручает лично Президент, а в России премии Правительства РФ в области качества вручает премьер-министр или один из его заместителей.

Мы изучали Японскую премию качества в рамках широко известной в России «Президентской программы» во время стажировки в JPC — SED — Японском центре производительности для социально-экономического развития в Токио (эта организация является основным инициатором и организатором конкурса). Поэтому акцент в статье будет сделан на Японскую премию; кроме того, японский конкурс лишь на год старше российского, поэтому вдвойне интересно, как японцы и россияне смогли использовать этот инструмент совершенствования и развития за равный период времени.

Премия качества как национальная политика качества

Современные широко распространенные и признанные в мире премии в области качества — Премия Болдриджа и Европейская премия качества — не просто награды за победу в конкурсах: они формируют национальную политику в области качества Америки и Европы. В подтверждение тому стоит вспомнить текст знаменитого Закона 100-107, учреждавшего премию Болдриджа «-лидерство США в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иногда успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашего национального производства оказались меньше, чем у наших конкурентов за последние два десятилетия». С этого момента (20 августа 1987 г.) Правительство США объявило войну низкому качеству с целью защитить американские компании от давления со стороны конкурентов и преодолеть экономический спад 1980-х гг. Идея национальной награды за качество сполна оправдала надежды организаторов конкурса. За годы своего существования Премия Болдриджа сформировала принципиально новый подход к управлению компаниями. Президент США Дж. Буш на церемонии вручения премии 2000 г. отметил: «Критерии премии Болдриджа являются отличным стандартом для компаний в борьбе за превосходство в бизнесе. Это возможность посмотреть на себя глазами потребителей и рынка. Премия Болдриджа становится мировым стандартом, подтверждением тому является растущее число аналогичных программ по всему миру».

Именно на основе критериев Болдриджа разработана и адаптирована к национальной практике менеджмента Японская премия качества ( Japan Quality Award ). Ш. Саба, экс-председатель комитета конкурса, выступая на форуме Азиатской организации производительности в 1999 г., обосновал появление Японской премии качества следующим образом: «Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества».

Японская премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению и разрабатывается с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире.

С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя. За семь лет более 100 компаний приняли участие в конкурсе; 14 из них стали лауреатами премии (среди них NEC , Ricoh , Fuji — Xerox , Pioneer и другие компании с мировым именем). Опыт этих организаций, их оригинальные подходы к улучшению системы менеджмента получили широкое признание в бизнес-сообществе Японии.

Японскую премию качества часто противопоставляют премии Деминга, и эти конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не совсем так.

Несколько слов о премии Деминга.

«В основе качества продукции лежит качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы», — это основная идея лекций профессора Эдварда Деминга — американца, приглашенного в 1950 г. выступить перед ведущими промышленниками Японии. В 1951 году Японский союз ученых и инженеров (JUSE) в знак благодарности доктору Демингу за развитие идей качества в Японии учредил престижную ежегодную премию его имени — премию Деминга (Deming Prize). Она является первой и по сегодняшний день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества, способствуя распространению философии TQM, особенно в странах юго-восточной Азии.

Принципиальное отличие двух японских наград за качество в следующем: в то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены в первую очередь на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии качества не стремятся во что бы то ни стало победить. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть стратегии совершенствования.

В России Премия качества вручается Правительством РФ с 1997 г. В основу конкурса положены критерии Европейской премии качества и модель EFQM . Организаторы конкурса считают своей задачей вывод качества менеджмента на принципиально новый, более высокий и современный уровень, что позволит российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке.

Начиная с 2002 г. Премия присуждается по двум категориям организаций, в зависимости от их численности: не более 250 человек и свыше 250 человек. За семь лет проведения конкурса было получено более 800 заявок на участие в конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. По итогам конкурсов 1997-2003 гг. премии присуждены 65 организациям. Среди победителей последних лет ОАО «Нарзан», ОАО -Кондитерский комбинат «Кубань», ОАО «Северсталь», ОАО «Ивтелеком», ОАО «Лакокраска» и другие.

Премии качества как стратегия совершенствования

Как мы уже отмечали, для большинства организаций, участвующих в конкурсах качества, получение самой премии не является первоочередной задачей или самоцелью. Премии качества — это прежде всего модели совершенствования бизнеса, которые позволяют руководителям структурировать и систематизировать работу внутри компании и начать процесс совершенствования. Сегодня многие западные компании на базе моделей премий качества выстраивают стратегию управления компанией, нацеленную на постоянное совершенствование бизнеса.

Популярность премий качества как моделей совершенствования неуклонно растет. В США со дня вручения первой премии Болдриджа в 1988 г. разошлось более 2 млн копий «Руководства» по применению критериев Болдриджа. По данным Европейского фонда управления качеством, модель совершенствования EFQM используют более 20 тыс. различных компаний Европы — в их числе 15 из 25 крупнейших компаний Евросоюза и 9 из 13 компаний ЕС, входящих в 50 ведущих компаний мира.

Модели и критерии премий качества

Что же представляет собой модель премии? Как правило, модель — это набор оценочных критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой. Например, критерии и модель премии Правительства РФ в области качества соответствуют Европейской премии качества, где критерии разбиты на две группы: «Возможности» и «Результаты». Группа «Возможности» включает в себя: 1) лидерство, 2) политику и стратегию, 3) людей, 4) партнерство и ресурсы, 5) процессы организацией. Группа «Результаты» включает: 6) удовлетворение потребителей, 7) удовлетворение персонала, 8) влияние на общество, 9) ключевые результаты деятельности.

Содержание критериев и принципы построения модели той или иной премии — это философия бизнеса организаций, участвующих в конкурсе или использующих модель премии как инструмент управления и совершенствования.

Построение системы управления на базе модели премии предполагает стремление максимально соответствовать ее критериям. Для того чтобы процесс совершенствования был представлен более наглядно, каждый критерий имеет числовое выражение и весовое содержание в общей организационной оценке (составляющей, как правило, 1000 баллов). Например, критерий лидерства составляет соответственно: Премия Болдриджа и Японская премия качества — 120 баллов (12%), Европейская и Российская премии — 100 баллов (10%). Больший или меньший вес в общей оценке свидетельствует о важности критерия для системы управления, по мнению разработчиков модели.

Самооценка и бенчмаркинг на базе премий

Одна из основных целей не только победителей, но и всех участников конкурса — освоение метода самооценки организации на соответствие критериям премии. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация — на каком бы уровне развития она ни находилась — может применять модель премии для самооценки. Это позволит систематизировать и структурировать систему управления, проанализировать бизнес-процесс и выявить области для первоочередных улучшений.

Постоянная самооценка позволяет проследить динамику улучшений и привить идеологию постоянного совершенствования в организации. Руководители компании Calsonic Harrison , лауреата Японской премии качества 2002 г., связывают свои успехи в деле улучшения качества именно с самооценкой: «Работа компании по повышению качества менеджмента началась с семинаров экспертов по самооценке. С 2000 г. работники проводят внутреннюю самооценку каждого этапа бизнес-процесса и готовят доклады по качеству. В результате мы стали победителями региональных конкурсов качества в 2000 и 2002 гг. и в 2002 г. были удостоены Японской премии качества».

Российские компании также берут на вооружение метод самооценки по критериям премии. Приведем некоторые мысли участников национального конкурса. «Мы на собственном опыте убедились в том, что главная цель участия в конкурсе — не звание лауреата или дипломанта, а самооценка, необходимая для саморазвития путем целенаправленного совершенствования практически всех направлений его деятельности» (Н. В. Пушница, ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат»). «Самооценка по критериям премии — это прежде всего возможность взглянуть на самих себя со стороны, проанализировать свою деятельность и сравнить ее оценку с той, которую получили победители конкурсов. Благодаря этому становится очевидным, что именно нужно развивать и совершенствовать, чтобы ликвидировать или же сократить свое отставание от лидеров. Поэтому правы те, кто считает, что самооценка — инструмент самосовершенствования» (А. О. Журавлев, ОАО «Севкабель»).

В самооценке заложено одно из главных свойств премий качества, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.

Еще одна возможность совершенствования, которую предоставляют премии качества, — бенчмаркинг, или эталонное сопоставление.

Компании-лауреаты конкурсов на соискание премий качества получают национальное признание, а их бизнес-процессы становятся эталонными и рассматриваются другими компаниями в качестве объектов для проведения бенчмаркинга. Многие компании обращают внимание на бенчмаркинг именно благодаря премиям качества. Эталонное сопоставление с ведущими организациями в рамках, определенных концепцией и критериями той или иной модели, может стать отличной стратегией непрерывного совершенствования, поэтому бенчмаркинг становится неотъемлемой частью премий качества. Термин «эталонные значения» был введен в «Руководство» премии Болдриджа в 1991 г. Европейская премия качества проповедует бенчмаркинг с 1992 г. Одна из целей учреждения Японской премии качества — сделать японские компании более открытыми для сотрудничества как внутри страны, так и в международном масштабе, в первую очередь посредством бенчмаркинга. Б. Алешин в обращении к потенциальным участникам российского конкурса 2004 г. говорит о главной цели премии как о «-необходимости распространить опыт российских организаций, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, среди большинства отечественных предприятий».

Показательным примером развития бенчмаркинга под эгидой премии в области качества является опыт Европейского фонда управления качеством . Эта организация ставит перед собой задачи помогать организациям Европы в изучении и применении метода бенчмаркинга, а именно:

• систематизировать собственный подход к бенчмаркингу;
• обмениваться знаниями и опытом;
• узнавать лучшие подходы к решению проблем управления внутри своей отрасли и за ее пределами;
• развивать обмен информацией и общение через глобальную сеть.

Вместо заключения

Отечественный опыт: выгоды очевидны

Многие руководители отечественных предприятий с переменным успехом пытаются внедрять современные подходы к управлению. Приведем в пример архангельскую компанию «Морсервис», объединяющую несколько разнопрофильных компаний малого бизнеса: ресторан, такси, производство питьевой воды, кинотеатр, развлекательный центр и др. Предприятия, входящие в состав компании, неоднократно получали различные премии за высокое качество производимых продуктов и услуг.

Опыт применения модели премии в качестве инструмента управления начался с самооценки системы менеджмента «Морсервиса» по критериям Японской премии качества. Самооценка проводилась совместно с компанией «ИВА Консалтинг Групп» по методике Японского центра производительности для социально-экономического развития. Самооценка позволила выявить области, где необходимы первоочередные улучшения, и начать процесс совершенствования в подразделениях компании.

Так, например, анализ процесса принятия управленческих решений в ресторане «Соломбала» позволил упорядочить управленческую деятельность предприятия, регламентировав процесс принятия управленческих решений с использованием цикла PDCA и методологии функционального моделирования процессов IDEF/0. Определены дальнейшие шаги по совершенствованию системы менеджмента, в частности выработка системы оценки удовлетворенности клиентов.

Реализация проекта бенчмаркинга в такси «Снежок» совместно с лауреатом Японской премии качества компанией «Мусасино» позволила усовершенствовать основной бизнес-процесс, повысить удовлетворенность клиентов и сделать важный шаг к укреплению позиций компании относительно конкурентов. Успех проекта обеспечили грамотный выбор партнера, точное определение объекта бенчмаркинга, детальный анализ ограничений по реализации проекта и их минимизация.

В дальнейшем руководство «Морсервиса» планирует провести самооценку по критериям Премии Правительства РФ в области качества и в зависимости от результатов рассмотреть возможность участия компании в конкурсе в следующем году с целью не только победить, но и привить сотрудникам философию непрерывного совершенствования компании.

Конкурс качества или инструмент управления?

В завершение сформулируем преимущества, которые получают компании, участвуя в конкурсе или используя модели премий как инструмент управления.

Участие в конкурсе на соискание премии качества :

1. Победа в конкурсе — это признание лидерства организации со стороны бизнес-сообщества и потребителей.
2. Бизнес-партнеры и все заинтересованные стороны получают подтверждение высокого качества работы инадежности организации.
3. Производится независимая экспертная оценка эффективности системы управления, и определяются области, где необходимы первоочередные улучшения.
4. Участие в конкурсе формирует имидж компании, стремящейся к улучшению качества бизнеса.

Использование премии качества как инструмента управления :

1. Модель и критерии премий предлагают готовую стратегию развития компании.
2. Создается эффективная система управления на принципах постоянного совершенствования.
3. Систематизируются все действия по улучшению качества.
4. В основе изменений лежит самосовершенствование; динамика улучшений в компании измеряется путем самооценки.
5. Результаты оценки организации по критериям премий сравниваются с эталонными и результатами конкурентов.
6. Постоянно ведется поиск лучших бизнес-решений — он является катализатором вовлечения компании в процесс бенчмаркинга.
7. Повышаются производительность и конкурентоспособность компаний на внутреннем и мировом рынках, и, как следствие, развивается национальная экономика.

Как видите, больше преимуществ дает использование премий качества в роли инструмента управления. И во многих странах модели премий действительно заняли достойное место в арсенале менеджеров. Однако в России модель и критерии национальной премии стали инструментом совершенствования пока для небольшого числа компаний. Российская премия качества остается для организаций лишь наградой в одном из многочисленных конкурсов, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям. Потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется, практика эталонного сопоставления с лучшими в своей области компаниями, компаниями-лауреатами премии, конкурентами прививается плохо в силу «комплекса засекреченности» отечественного бизнеса. Тем не менее возможности совершенствования, которые открывают модели премий качества, можно с успехом использовать для построения конкурентоспособной организации в России уже сегодня — важно лишь знать о существовании этих возможностей и взять их на вооружение раньше конкурентов.

Автор: Д.Маслов, Э.Белокоровин
Источник: Статья опубликована в журнале «журнала «Управление компанией»