Мало кого из руководителей оставляет равнодушным такой документ, как «Стратегическая карта». Кто-то связывает с ней надежды на гарантированную реализацию стратегических планов, кто-то испытывает негативные эмоции из-за упрощенного и мало эффективного влияния на достижение поставленных целей. Различные электронные справочники нам говорят, что это универсальный инструмент, который позволяет гарантировать реализацию стратегии, какой бы сложной и амбициозной она ни была.
Предназначение и суть инструмента
В 1990 году в институте Нолана Нортона Девид Нортон и Роберт Каплан проводили исследование на тему «Показатели деятельности организации будущего», в котором участвовали представители крупных и успешных компаний. Их совместный труд был нацелен на поиск причин слабой реализации хороших стратегий, а результатом стала концепция, известная сегодня как Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard или BSC).
Главная идея концепции состоит в том, что в основном предприятия ограничиваются планированием финансовых показателей, не углубляясь в то, как эти показатели могут быть достигнуты: откуда возьмется рост доходов, новое качество или новые рынки. Разработка стратегической карты по методу BSC позволяет углубиться в подсистемы, которые управляемы и создают возможности для достижения рыночных и финансовых целей.
Секрет метода BSC заключается в построении специфической модели – карты с последовательным продумыванием критических условий реализации целей, которые устанавливает принятая в компании стратегия. Разумеется, если в компании нет четко сформулированной стратегии, такая карта если и будет построена, то формально и никаких чудес от неё ожидать не стоит. Предположим, руководство компании определило набор стратегических задач. Для их успешной реализации лучшим вариантом действий будет закрепление ответственности за достижение каждой цели. Подобное закрепление производится как на уровне подразделений, так и для отдельных сотрудников через ряд устанавливаемых показателей.
Если людям окажется выгодно выполнять поставленные задачи, то они станут неукротимой движущей силой в реализации стратегии. Сложность состоит в том, чтобы все, начиная от заместителя директора и заканчивая слесарем, увидели свою роль в реализации новых целей. И тут нам на помощь приходит предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом логика – выстраивать причинно-следственную цепочку целей по 4 зонам, называемым в методике перспективами.
- Финансы.
- Клиенты (или Рынок).
- Внутренние бизнес-процессы.
- Обучение и развитие (или Персонал и системы).
Ниже на схеме отражена последовательность вопросов, которая позволяет планомерно выстроить дерево целей сверху-вниз и выйти на необходимые ресурсы и технологии, использование которых обеспечит исполнение рыночных и финансовых целей.
При таком подходе появляется понимание, как развиваются внутренние механизмы и компетенции компании. Реализация стратегии, записанной в формате стратегической карты, должна начинаться «снизу-вверх» – сначала создаются возможности на уровне персонала, корректируются бизнес-процессы, а за ними следуют успехи на рынке и дополнительные доходы.
Логика и пример построения стратегической карты
Для большей наглядности и управляемости карта должна содержать кроме целей еще и критерии их достижения – показатели. При этом у одной цели может быть несколько показателей, характеризующих ее с разных сторон. А вот у двух целей не должно быть одного и того же показателя, так как мы не сможем различить в системе учета их достижение.
Важно, что показатели могут быть не только «жесткими», отражающими конкретные величины объемов производства, но и «мягкими» – характеризующими качественные состояния процессов. Например, удовлетворенность, непосредственно качество, компетентность и пр. Мягкие показатели сложно измерить, а в абсолютных величинах они еще и многофакторны, субъективны. В то же время именно они создают внутреннюю движущую силу бизнесу. В этом случае прибегают к индексам, рейтингам и относительным величинам. Например, индекс удовлетворённости клиентов можно измерять долей клиентов, получивших услугу и оценивших её положительно по заданной шкале.
Жестких требований к дизайну карты методика не устанавливает, ключевое требование – это наличие перечисленных выше блоков (перспектив), которые должны быть расположены в представленном порядке. Цели рисуют обычно в виде овала, показатели размещают в прямоугольниках. Стрелками соединяют цели между собой, отражая логику их взаимосвязи. Показатели между собой не соединяются. Условный пример реализации стратегии выхода на рынок с новой продукцией представлен на рисунке ниже.
Еще одно из весомых требований подхода – это необходимость добиваться сбалансированности как целей, так и показателей. Но авторы не дали каких-либо точных пояснений, что и как балансировать. Поэтому требование сбалансированности выполняется условно: в каждой перспективе должно быть примерно одинаковое количество целей и показателей (за исключением финансовой – там их может быть меньше). Показатели должны быть как жесткие, так и мягкие и, по возможности, в них должны учитываться разные стороны деятельности предприятия.
Данный подход к документированию стратегии считается сегодня одним из самых популярных, поскольку:
- является простым;
- не требует специализированных систем для разработки;
- схема наглядна и понятна персоналу;
- служит способом встроить задачи по реализации стратегии в действующую систему мотивации;
- хорошо подходит менеджерам проектов.
Комментируя последнюю позицию, стоит заметить, что такая карта, с одной стороны, может помочь структурировать проекты компании в рамках стратегии (каждой цели часто сопоставляется отдельный проект). С другой стороны, построение стратегической карты для каждого проекта дает возможность лучше понимать его фазы и риски, формировать внутреннюю систему контроля и мотивации для выполнения уникальных задач.
Несмотря на большое количество преимуществ, построение стратегической карты не является «волшебной палочкой», которая выполняет все желания ее разработчика. Если компания готова к детальной проработке стратегии, системному управлению по показателям, то, вероятно, данный инструмент будет полезен. Кроме того, при наличии намерения настоящий метод способствует регулярному контролю текущих значений спланированных параметров и помогает быстрой реакции на отклонения. В противном случае, карта остается просто одним из множества документов, которые украшают полки архивов и греют душу высокому руководителю.
Автор: Решетова Н.Э.
Источник: материалы сайта projectimo.ru
