Содержание
Любая организация представляет собой определенную систему, в которой каждый из элементов, каждое из звеньев взаимосвязаны и по-своему влияют на общий результат. Это относится и к бизнесу. Здесь тоже есть свои элементы – цели и стратегический план, управляющий и исполняющий персонал, финансовые и материальные ресурсы, технологии и процедуры, организационная структура и т.д. Причем вся система может работать настолько эффективно, насколько ей это позволяет самое слабое звено.
Выявлять слабые звенья в любой организации и любой деятельности, эффективно их использовать и успешно ими управлять можно при помощи такого инструмента как Теория ограничений системы (ТОС). При этом предлагается определённая последовательность действий, чтобы слабое звено (ограничение системы) перестало быть таковым. Автор теории – Э.Голдратт.
Например, все важные решения на фирме принимает руководитель. Положение дел в данный момент «не очень» и ответственные решения приходится принимать часто и много. Сейчас их никому нельзя делегировать. Однако при этом руководитель может принять меры к тому, чтобы уделить максимум времени именно таким стратегическим или тактическим решениям. Оставьте текучку, неважные и несрочные дела в покое. Предоставьте решение всех текущих вопросов заместителю или старшему менеджеру и сосредоточьтесь на том, что непосредственно связано с преодолением кризиса.
В данном случае вынужденная концентрация антикризисных полномочий в одних руках – это слабое звено. Иными словами – это внутреннее ограничение системы, которое необходимо выявить, научиться его правильно использовать и управлять им для улучшения ситуации в бизнесе. Остальную деятельность следует выстроить так, чтобы руководитель смог результативно решать первоочередные сложные задачи.
Анализируя слабые стороны своего бизнеса, важно выявить не только саму проблему. Гораздо важнее и сложнее понять причину, т.е. установить причинно-следственную связь между проблемой (внешним симптомом) и фактором, который порождает проблему. Можно провести аналогию со здоровьем человека. Есть симптом – головная боль. Это проблема, которая непосредственно воспринимается нами и сказывается на работоспособности и настроении. Но для лечения важно знать, по какой причине, т.е. почему болит голова? В бизнесе то же самое.
Например, постоянно нарушаются сроки выполнения заказов. С этим ничего нельзя сделать, пока не получишь ответ на вопрос «Почему?». Причины могут быть различны: изначально неправильное прогнозирование или планирование работы, нестыковки между менеджерами офиса и работниками цеха при передаче заказов в производство, несвоевременные поставки материалов и комплектующих, низкая пропускная способность или поломки оборудования и другие. Точно установив причину, можно определить слабое звено и назначать «лечение».
Какие типичные проблемы частного предпринимательства можно выделить?
Так, у производителей продукции под заказ, нередко случается следующее:
— не соблюдаются изначально установленные договорные сроки;
— по ходу исполнения вносится слишком много изменений в проект, выполняются повторные согласования, замеры;
— отсутствуют или опаздывают необходимые ресурсы;
— идет постоянная внутренняя борьба за то, какой заказ более приоритетен, в какой последовательности выполнять те или иные работы;
— превышается бюджет, а увеличивать стоимость заказа не позволяют условия договора;
— многие работы приходится выполнять повторно, в т.ч. вследствие производственного брака или неточностей при работе с информацией.
Указанные ситуации очень часто приходится наблюдать при работе с клиентами, деятельность которых устроена по проектному принципу – рекламные компании, производители мебели, металлопластиковых окон, строительные фирмы и другие.
Слабое звено может находиться где угодно.
Места, где следует искать слабые стороны в своей деятельности, можно сгруппировать:
— кадры (количество работников – как слишком мало, так и слишком много, квалификация, мотивация персонала);
— технология (пропускная способность конвейера, производительность оборудования, свойства используемых материалов и т.д.);
— организационная структура (чрезмерная концентрация или не эффективное распределение полномочий, вовлечение слишком большого числа лиц в процесс принятия решения и др.);
— операционная деятельность (неправильно выстроен или не регламентирован процесс принятия заказа, усложнен производственный процесс, не грамотно устроена система контроля).
Как использовать руководителям бизнеса принципы ТОС на практике? Что собственно делать?
Рекомендуют применять 5 основных шагов.
Шаг 1 — найти слабое звено. Поймите, что является самым слабым звеном в вашей цепи? Хороший способ понять это – наглядно изобразить, как все отдельные проблемы связаны друг с другом, и какова ключевая проблема, из которой они все вытекают. Вместо того, чтобы сражаться с отдельными симптомами, надо устранить их причину. Здесь можно использовать три очень эффективных подхода:
— анализ управленческого цикла,
— управление бизнес-процессами,
— внутренний клиент.
В результате анализа управленческого цикла и основных функций управления* вы поймете, какие функции управления вами не выполняются или не приносят требуемых результатов.
*Описание функций управления и структуры управленческого цикла вы найдете в любом учебнике по общему менеджменту или в одной из следующих статей автора.
Используя метод управления бизнес-процессами (процессный подход к управлению), вы очень наглядно и достоверно можете смоделировать всю цепочку выполняемых функций и работ. Выделите состав информации и материальные ресурсы, необходимые для работы, а также опишите требуемый результат. Соответственно, получив наглядную модель вашего бизнеса, вы увидите, где и чего не хватает. Также будут установлены взаимосвязи основного бизнес-процесса со смежными процессами управления и обеспечения.
Метод «внутренний клиент» позволяет понять, насколько точно, эффективно и качественно происходит взаимодействие внутри фирмы между всеми участниками любого бизнес-процесса (например, процесса выполнения заказа). При этом важно установить, какие требования предъявляются к результатам работы каждого участника цепочки при выполнении заказа (клиент ð менеджер ð технолог ð производство ð снабжение ð менеджер ï клиент).
Шаг 2. Когда вы знаете, что является слабым звеном, решите, как максимально эффективно его использовать. В первую очередь, это означает, что следует не растрачивать впустую то, что имеете. Один из способов неэффективного использования слабого звена – не давать ему ритмично работать путем постоянных вмешательств в процесс. Не стоит злоупотреблять «ручным управлением», иначе это очень быстро превратится в «ручной тормоз». Так, всем известно, что слишком большое количество переналадок станков и других механизмов, частые «перепрыгивания» от одного задания к другому – это разбазаривание мощности, которой и так не хватает. Примите твердое решение – создать условия для максимально эффективного использования выявленного слабого звена.
Шаг 3. Подчините все остальное принятому решению о максимальном использовании слабого звена. Почему это следует сделать? Если оставить все как есть, если не обращать внимания на ограничение и не подстраиваться под него (раз уж оно присутствует), то никакие другие усилия существенно не помогут. Потому что в любом случае именно слабое звено определяет ваш конечный результат.
Например, в работе с клиентами участвует несколько менеджеров, которые выезжают к клиентам для приема заказа, а также для документального оформления выполненной работы. При этом имеется всего один автомобиль. Если это и есть слабое звено, то используйте его оптимально. Установите график поездок, оформите его в отдельном файле с общим доступом, где каждый заранее будет планировать время своей поездки и время возвращения в офис. Обязательно поставьте такую задачу каждому менеджеру, а водителю просто запретите выезжать без предварительной записи и заказа автомобиля. Недоразумения с транспортом исчезнут как бы сами собой.
Шаг 4. Если мы действуем так, как описано выше, то все остальные процессы, которые испытывают негативное влияние слабого звена, проходят намного проще, эффективнее и результативнее. Устраняются причины для конфликтных ситуаций. Теперь можно посмотреть, каким образом мы можем укрепить слабое звено.
Так, в приведенном выше примере с антикризисным управлением можно определить, какие из полномочий и функций следует делегировать подчиненным, а от чего, может быть, и вовсе отказаться. В случае с менеджерами и автомобилем, кроме графика поездок, можно сделать следующее: «закрепить» работников за разными районами города. Тогда за одну поездку можно будет обслужить несколько заказов.
Пятый шаг управления ограничениями – найти, куда переместилось слабое звено. Вполне возможно, что теперь какой-то другой фактор стал ограничивать вашу деятельность. Где-то в другом месте образовалось самое слабое звено. Вы просто заново выполняете 5 шагов, но уже в отношении другого ограничения. Чтобы всегда с минимальными затратами времени, сил и средств получать запланированный бизнес-результат.
Еще раз кратко:
Шаг 1. Найти самое слабое звено (для этого необходимо понять, из чего состоит бизнес).
Шаг 2. Решить, как максимально использовать слабое звено при имеющихся условиях.
Шаг 3. Подчинить этому решению работу всех остальных элементов.
Шаг 4. Укрепить слабое звено (развить ограничение системы).
Шаг 5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1.
Помните, что невнимание к управлению, инертность руководителя в вопросах повышения собственной эффективности, улучшения качества работы подчиненных и качества обслуживания клиентов очень часто являются самым слабым звеном и главными ограничениями бизнеса.
Успешного всем управления !
Автор: В.Лысенко
Источник: материалы сайта isc.biz.ua
