Можно бесконечно наблюдать за победами или поражениями в какой-то области, но так и не понять законов, определяющих результат. Существует даже такой псевдонаучный классификационный подход, когда в результате наблюдения разным кейсам дают названия и потом говорят: «Это стратегия носорога, потому что… Это — муравья… А еще бывает стратегия носорога-муравья…». Возникает ощущение научности, но на самом деле это означает только одно: мы не поняли законов, проявления которых наблюдали, поэтому просто решили описать разные типы проявлений и дать им яркие названия. Согласитесь, теперь это выглядит наукообразно. Мне больше нравится другой подход: рассматривая распространённые ошибки, демонстрировать фундаментальные законы, относящиеся к стратегическому управлению.
1. Много «стратегий». По определению «стратегия» — некий общий план деятельности. Это понятие используют в противоположность тактическому, оперативному управлению. Описывают стратегию, чтобы сконцентрировать на чем-то внимание, указать основное направление развития. Сформулированная стратегия позволяет на всех уровнях управления компанией сосредотачивать усилия в одном направлении в тот момент, когда текучка распыляет внимание. Поэтому если вам кто-то говорит: у нас в компании сейчас пять стратегий, то это значит, что никакой стратегии нет. Возможно, есть пять очень хороших тактических планов, но стратегии нет. Даже в компаниях национального масштаба мне приходилось видеть «стратегические планы», составленные по принципу «улучшить персонал, повысить эффективность продвижения, поднять продажи и качество производства». У любого человека, имевшего дело с управлением, сразу возникает вопрос: «А что здесь самое главное?». Если вы не можете ответить на этот вопрос, у вас нет стратегии.
2. Цели вместо стратегии. Весьма распространена ситуация, когда на вопрос о стратегии отвечают: «Повысить объем продаж в два раза». Естественно, сразу возникает встречный вопрос: «И как вы собираетесь это сделать?» Если в ответ услышите: «Будем упорнее работать», то очевидно, что стратегии нет. Стратегия — это план, который как раз и должен ответить на вопрос: «Как мы будем это делать, опираясь на имеющиеся ресурсы?». Хороший стратегический план — достаточно подробное описание идеи относительно того, как будет осуществляться движение к цели. Чтобы служить инструментом в управлении людьми, он должен быть написан простым языком и быть доступным в любой момент руководителям, иначе это просто описание мечты. Кстати, даже в своей компании я сталкивался с тем, что вместо плана мои топ-менеджеры приносили мне описание «идеальной картины и целей, которые мы хотим реализовать до … года». Это было великолепное описание, полностью соответствовавшее моему видению. Имелся лишь один недостаток — в заголовке было обозначено: «Стратегический план до … года». Поэтому, внимательно изучив данный документ, вдобавок к словам благодарности я попросил на основе описания составить стратегический план.
3. Удобная стратегия — это стратегия, направленная на преодоление барьеров, которые комфортно преодолевать, а не препятствующих ее развитию. С этим мне приходится сталкиваться каждую неделю в компаниях клиентов. Если во главе организации стоит хороший продавец, то его любимая стратегия будет в области улучшения сбыта, если руководит производственник — любые проблемы в деятельности компании он попытается решить через совершенствование продукта и технологий. Это наподобие ситуации с врачом, знающим только один способ лечения, поэтому его диагнозы не отличаются разнообразием. Конечно, время от времени такой подход срабатывает, ведь список вероятных заболеваний не бесконечен, да и некоторые упрямые люди предпочитают выздоравливать, несмотря на ошибочную методику лечения. Вспомните анекдот про контору, предсказывавшую пол будущего ребенка, а в случае ошибки возвращавшую деньги: предсказание сбывается примерно в 50% случаев. С бизнес-стратегией, к сожалению, шансов на успех гораздо меньше.
4. «Лучшее — враг хорошего». Это о руководителях, сомневающихся в правильности выбранной стратегии, которые боятся ошибиться, поэтому вообще никуда не двигаются. Своего рода комплекс неполноценности руководителя: «Боюсь ошибиться, поэтому вести за собой людей не буду». Помню, как в конце 2008-го я был шокирован, услышав интервью одного талантливого руководителя компании национального масштаба. Он говорил, что в текущей ситуации невозможно иметь стратегию, потому что никто не может предсказать развитие событий: «У меня недостаточно смелости пережить собственную ошибку, если я ее совершу в определении стратегии». Как говорилось в бессмертном произведении Ильфа и Петрова, стопроцентной гарантии не дает даже страховой полис. Насколько хорошо руководители ни разбирались бы в ситуации, всегда есть вероятность ошибки. Чем вы умнее и более информированы, тем она меньше. Когда Стив Джобс собирался открывать первые AppleStore, эксперты ему говорили, что этот формат обречен на провал. Они очень хорошо разбирались в розничных продажах компьютерной техники, и весь их опыт отрицал возможность успешно продавать компьютерное оборудование в бутике. Но он реализовал этот стратегический план и создал сеть магазинов для прямых продаж своей продукции. Конечно, со временем они претерпели значительные изменения, но если бы он не встал на этот путь, то у Apple не было бы шансов создать самые прибыльные в мире магазины компьютеров. Сейчас только ленивый производитель электроники не открывает специализированные магазины подобные AppleStore, однако еще 13 лет назад такая стратегия выглядела как минимум сомнительной. По этой причине бесконечные размышления и расчеты в попытке создать идеальный план, как правило, проигрывают плану, который пытаются реализовать. Причина этого вполне понятна — зачастую гораздо дешевле получить уточненные данные в процессе осуществления плана, чем на этапе планирования. Интересно, что большинство компаний, созданных с нуля, в начале своей деятельности реализовывали стратегию, практически не основанную на данных. Это была в большей степени мечта создателя компании, слабо подкрепленная расчетами, тем не менее она была реализована. Поэтому все-таки лучше иметь какую-то стратегию, чем прятать голову в песок только потому, что не хватает данных.
5. «Через год посмотрим, что получилось». Это относится к компаниям, где руководители составляют стратегический план, чтобы через год, собравшись на очередную сессию стратегического планирования, оценить результаты. Ситуация чем-то напоминает ожидания игрока в рулетку: «Может быть, все-таки повезет?». Конечно, в какой-то степени везет, ведь в компании работают люди, а не роботы, что-то из запланированного они выполняют. Но вспомните избитый пример с прыжком через пропасть: «Вас устроит 90% результата, или желательно все-таки перепрыгнуть?». В случае со стратегическим планом ситуация еще хуже: если план не выполнен даже на 1%, его цель не достигнута, и это означает, что 99% усилий было потрачено зря. Согласитесь, это никогда не проходит безболезненно для компании. Работа над реализацией стратегического плана — ежедневный труд, и высшее руководство обязано еженедельно получать отчеты об осуществлении отдельных операций на этом пути. Только в этом случае можно быстро обнаружить отклонения и что-то сделать. Если руководители держат руку на пульсе, они очень быстро смогут понять, правильный ли стратегический план, откорректировать отдельные задачи. Если же они собираются оценить результаты через год, то план будет провален. Это пять самых распространенных ошибок, которые допускают в области стратегического управления компании разного размера и вида деятельности. Оценив то, что здесь описано с точки зрения собственного опыта, вы, скорее всего, обнаружите, что совершали подобные ошибки. Лично я делал их неоднократно и всегда дорого платил за это деньгами, временем, дополнительными усилиями. Ошибки, причины которых вам стали ясны, являются ценным опытом и делают вас сильнее. Те же ошибки, причины которых остались непонятными, делают нас осторожнее и слабее.
Источник: материалы сайта consult-dnd.com.ua
