Когда в компании по тем или иным причинам перестраиваются бизнес-процессы, есть риск потери контроля над управлением затратами. Динамика операционных затрат становится разноплановой: у одних подразделений они растут, у других снижаются, причем в совершенно разных пропорциях, и привычная схема контроля статей затрат в аналитике по подразделениям компании становится неэффективной. Для наглядности — пример из практики работы.
Взаимосвязь операционных затрат компании и ее бизнес-процессов
В первую очередь необходимо выделить основные бизнес-процессы компании, детализировать их на подпроцессы и установить подразделения компании, которые задействованы в каждом из них.
Конечно, перечень бизнес-процессов каждой конкретной компании имеет свои особенности, но по самому верхнему уровню можно выделить такие основные процессы, которые практически одинаковы для всех предприятий:
1. Управление компанией.
2. Закупка сырья для производства продукции или товаров для перепродажи.
3. Складские операции по приемке, хранению и отпуску продукции/товаров.
4. Производство продукции (если компания производственная).
5. Продажа продукции или товаров.
6. Доставка продукции/товаров покупателям.
7. Общехозяйственные операции.
Каждый из перечисленных бизнес-процессов, в свою очередь, можно разложить на составляющие его подпроцессы, а каждый из подпроцессов — детализировать до операций. Например, бизнес-процесс «Закупка товаров» мы можем представить в следующем виде (рис. 1).
Отметим, что для управления затратами нам достаточно первых двух уровней (бизнес-процесс и подпроцессы в его составе), поскольку, чем более подробно погружаться в операционные составляющие подпроцессов, тем сложнее будет обеспечить учет затрат в такой аналитике.
Руководителю финансовой службы достаточно контролировать динамику изменения затрат в основных бизнес-процессах, а если будут выявлены негативные тенденции — детально рассматривать уже составляющие конкретного процесса, который работает неэффективно. То есть в системе управления затратами главный объект учета — бизнес-процесс, а подпроцессы мы рассматриваем для того, чтобы корректно распределить затраты подразделений между ними. Например, в рассмотренной нами схеме затраты подпроцессов «Управление закупкой» и «Работа с поставщиками» генерирует отдел закупки, а подпроцесс «Доставка товара» функционирует на основе затрат отдела доставки.
Поэтому для завершения первого этапа перестройки системы управления затратами необходимо еще привязать к каждому подпроцессу именно то подразделение компании, которое и создает в процессе своей деятельности затраты этого подпроцесса.
Автор: А. А. Алексеев
Источник: материалы сайта profiz.ru
