Вторую главу из книги «Система» читайте здесь >
Тишину офиса нарушил бодрый возглас Платона:
-Софья Александровна, доброе утро!
-Здравствуй, Платон! Что так официально?
-Хорошо ли при сотрудниках называть тебя Соней?
-Я здесь одна. Сотрудники у нас в офисе не сидят.
-Отправила всех в командировки?
-Нет, каждый сам выбирает место для работы, обычно работают дома. В офисе мы только встречаемся с клиентами, проводим совещания по проектам, собрания.
-Как же ты их контролируешь?
-Я не беру людей, которых нужно контролировать.
-Разве такие есть? Что-то я не встречал.
-Наверное, плохо искал… Ладно, это мы позже обсудим. А сейчас садись вот на этот диванчик и поговорим о твоей фирме. Кофе тебе предложили?
-Да, на ресепшен милая девушка обещала угостить американо.
-Раз обещала, значит, сейчас подаст. О чем мы с тобой говорили, помнишь?
-Как же я об этом теперь думаю, постоянно. Мы разобрались, из чего состоит моя компания. Пять элементов: цели, стратегия, структура, процессы, ценности. Поначалу это трудно было принять, но теперь понимаю, что без этих пяти элементов никакое общее дело невозможно.
-Ты хорошо сказал: «общее дело». Компания — это действительно общее дело множества людей. Далеко не каждый собственник это понимает. Чаще всего основатель компании видит ее как машину, которая служит лично ему, и в этом заключается источник многих проблем, как его собственных, так и фирмы.
-Вообще-то я тоже всегда мечтал, чтобы моя фирма работала как отлаженная машина, без сбоев и простоев, с максимально возможным КПД. Я ведь не заглядываю, каждый день под капот своего автомобиля, езжу, не задумываясь, какие там шестеренки крутятся. Почему нельзя так же наладить работу фирмы?
-Наладить работу компании можно и нужно. Именно к этому мы с тобой и приступили. Только надо ясно понимать, чем отличается твоя компания от автомобиля, чтобы не наступать на грабли, по которым ходят многие твои коллеги-управленцы. Скажи, пожалуйста, какие ты видишь отличия?
-Пожалуй, главное в том, что с машиной я один-на-один, а в компании мне приходится иметь дело со многими людьми.
-Ты ухватил самую суть. В управлении компанией и машиной много общего, но главное отличие в том, что машина реагирует на твои воздействия непосредственно, а на дела компании ты воздействуешь через людей, у каждого из которых имеется разум, воля и собственные цели. Ни машина, ни отдельные ее части не имеют собственных целей, а у каждого из твоих сотрудников цели есть, и они для них важнее твоих целей и целей компании. Поэтому, если смотреть правде в глаза, то сотрудники лишь делают вид, что подчиняются тебе, а ты делаешь вид, что управляешь. При этом дела идут ни шатко, ни валко, и о высоком КПД говорить не приходится.
-Похоже, так и есть. Значит нельзя добиться полной управляемости моей фирмы? Плохая новость…
-Почему же, есть и хорошая. Если управлять твоей компанией не как машиной, а как организацией, тогда можно добиться выдающихся результатов.
-Что значит «управлять как организацией»?
-Прежде всего нужно принять два утверждения. Первое, непосредственное управление людьми, как механизмами, невозможно. Даже рабы, полностью принадлежащие своему хозяину, не проявляли рвения в работе. История свидетельствует, что рабский труд наименее производительный. Даже если люди полностью зависят от тебя, ты никогда не можешь быть уверен, что они будут поступать именно так, как тебе хочется. Второе, сотрудники охотно выполняют свою работу и трудятся с энтузиазмом, если цели организации им понятны и совпадают с их собственными целями или близки. В этом случае работа становится для них личным делом, которому они отдаются целиком и полностью. Что бы об этом думаешь?
-Выглядит логично. Выходит, все дело в целях?
-Не только в целях. Мы ведь обнаружили пять элементов, составляющих организацию, и, помимо целей, в их число входят стратегия, структура, процессы и ценности. Все это необходимо для существования твой компании и ее здоровья. Но сегодня я предлагаю поговорить о целях. Ведь от этого элемента системы зависит, будет ли слаженной работа организации, или будет разброд и бесцельная трата времени, энергии и ресурсов.
-Я готов.
-Тогда скажи, с какой целью ты создал компанию?
-Цель у меня была одна: заработать денег, чтобы ни в чем не нуждаться и быть свободным.
-Давай представим, что ты сообщаешь об этой цели своим сотрудникам, примерно такими словами: «Дорогие коллеги, ваша цель — заработать для меня денег, чтобы я ни в чем не нуждался и был свободным». Как ты думаешь, их это вдохновит?
-Шутишь?
-Но мы ведь пришли к согласию, что общая цель нужна, без нее толпа людей не станет организацией. В чем же тогда состоит цель твоей компании?
-Честно говоря, я об этом не думал… Наверное, в том, чтобы удовлетворять потребности наших клиентов.
-Это можно сказать о любой компании. У всех ведь есть клиенты, потребности которых нужно удовлетворять. Ты говоришь о том, чем занимается компания, а не о том, к чему она стремится. Цель должна указывать на изменение, переход от одного состояния к другому, от того, что нас не удовлетворят, к желаемому будущему. Вот свою цель ты ясно определил, как преодоление неудовлетворенности финансовым положением. А как же твоя компания, к чему она стремится?
-Наверное, можно так сказать: мы занимаемся бизнесом, чтобы зарабатывать деньги и, тем самым, обеспечить достойный уровень жизни сотрудникам. Ведь деньги нужны всем, для этого люди и ходят на работу.
-Выглядит, на первый взгляд, неплохо, но ведь призыв вместе зарабатывать подразумевает, возможность вместе распределять доход. Вряд ли тебе станут доверять, если ты заявишь: «Давайте вместе зарабатывать деньги, а я буду распределять». Сотрудники ведь не участвуют в распределении доходов, они отдают компании свой труд за определенную плату. Эта плата обычно как-то соотносится с тем, что предлагает рынок труда, во всяком случае люди сравнивают свою зарплату с предложениями других компаний. Если для них единственная цель заработок, то они не задумываясь перейдут к тому работодателю, который предложит им больше. Поэтому, цель зарабатывания денег не создает общности, не делает людей единомышленниками на долгосрочной основе. Они могут объединиться на некоторое время, только до тех пор, пока компания обеспечивает им личный доход выше того, что они могут найти на рынке труда. Мы можем проверить твою гипотезу о самодостаточности денег как цели. Представь, что в твоей компании работают лучшие специалисты, единственной целью которых является высокий заработок. Они прекрасно справляются со своей работой, и ты доволен результатами. Представил? Хорошо. Теперь вообразим, что стоимость специалистов на рынке труда выросла и твоим сотрудникам открылись возможности получать более высокую зарплату у других работодателей. Поскольку мы предположили, что единственной целью этих людей являются деньги, что они сделают? Правильно. Они незамедлительно покинут твою компанию. Но, вероятно, не все. Останутся те, кто не нашел возможности устроиться в другом месте, оказался не востребованным на рынке труда. Так твоя компания станет приютом для низкоквалифицированных, ленивых, непродуктивных сотрудников.
-В общем-то я это уже имею.
-И я предполагаю, что в немалой степени причина этого в отсутствии цели, определяющей смысл работы в твоей компании. Если люди не видят другой причины работать с тобой, кроме зарплаты, то вся их мотивация сводится к деньгам. А результат этого мы с тобой уже оценили.
-Ты права. Но как мне определить цель, я не понимаю.
-Цель должна находиться не внутри компании, а там, где ее клиенты. Ведь компания существует только потому, что есть потребители ее услуг.
-Но ты же сама сказала, что услуги это не цель, а деятельность.
-Да, цель — это не о том, что ты делаешь, а о том, чего ты хочешь достичь, какое-то новое состояние, на данный момент не существующее. Давай зайдем, с другой стороны. Скажи, ты отличаешь хорошую работу от плохой?
-Конечно!
-Как именно?
-Когда человек делает все как надо и вовремя — это хорошо. А когда нет нужного результата в нужные сроки — это плохо.
-Сотрудник, который в срок делает все «как надо», то есть, точно выполняет полученное задание, — это хороший исполнитель. А встречаются ли тебе такие люди, которые выдают лучший результат, чем ты ожидаешь или, делают что-то нужное, не ожидая поручения руководителя?
-У меня есть три или четыре таких сотрудника. Такие люди на вес золота.
-А что побуждает их так действовать?
-Наверное, болеют за дело больше, чем другие.
-То есть, они не равнодушны к своему делу, считают его важным, видят в нем нечто большее, чем просто зарабатывание денег?
-Да, видимо так.
-Пожалуй, можно назвать их волонтерами. Ведь несмотря на то, что они получают зарплату, такую же, как исполнители, их отдача значительно больше.
-Можно и, так сказать.
-Ты бы хотел, чтобы большинство твоих сотрудников относились в своей работе как волонтеры?
-Еще бы!
-Можно ли сказать, что волонтеры отличаются от исполнителей тем, что видят смысл в своей работе, хотят гордится своим трудом?
-Согласен.
-В то же время исполнители видят только поручения руководителя и свои повседневные задачи, у них нет перспективы. Эти люди таскают камни, но не задумываются над тем, каким будет здание, в строительстве которого они участвуют.
-Все люди разные. Большинство — это исполнители.
-Да, люди разные, в каждом коллективе есть лидеры и ведомые. Но чтобы ведомые пошли за лидерами, должна быть ясно определена привлекательная цель. Психологи говорят, что каждый человек хочет гордиться своим трудом, делать что-то нужное людям, — стремление быть востребованным в социальном окружении в природе человека. Осознание ценности своей работы наполняет жизнь людей смыслом и служит источником мотивации для работы с высокой самоотдачей. Чтобы сотрудники стали относиться к своему делу как волонтеры, нужно раздвинуть для них горизонт целей, чтобы они не ограничивались только краткосрочными задачами, но видели перспективу, понимали, какой храм они все вместе строят.
-Где же я возьму для них храм? Я сам не вижу такой цели.
-Вот над этим нам с тобой нужно будет поработать в свое время. Сейчас же отметим эту задачу, как сверхважную для построения успешной организации. Согласен?
-Конечно, я хочу, чтобы мои люди работали как волонтеры, с высокой ответственностью и отдачей. Если ты знаешь, как этого добиться, буду просто счастлив.
-Я дам тебе направление для поиска решения. Тебе нужно самому постараться понять, почему для тебя важно то, что ты делаешь. Я думаю, это не только деньги. Существует много компаний, которые предоставляют клиентам такие же услуги. Хочешь ли ты гордиться тем, что твоя компания находится в числе лучших? Важно ли для тебя, состояние сотрудников твоей компании; получают ли они удовлетворение от работы, видят ли перспективу, находят ли возможности для своего развития? Что ты хотел бы изменить в мире, какой след оставить? Хотел бы ты, чтобы твои дети гордились тобой, и чем именно?
-Да-а … Масштабные вопросы!
-Из таких масштабных вопросов рождаются масштабные цели. Когда ты найдешь ответы на них, ты сможешь предложить вдохновляющие цели своим сотрудникам, и тогда многие из них перейдут из состояния исполнителей в состояние волонтеров. Нам предстоит еще над этим поработать, а сейчас давай двигаться дальше. До сих пор мы говорили о больших целях компании, их можно назвать предназначением или миссией. Это цели, уходящие за горизонт, к ним нужно стремиться, приближаться, как к идеалу, но достичь в полной мере нельзя, поскольку идеал — это путь, а не конечный пункт. Такие цели служат источником мотивации, задают ценностные ориентиры. Вместе с тем, для управления организацией нужны более определенные, конкретные цели. Если представить себе движение компании как траекторию, ведущую к большой цели, то на этой линии можно поставить промежуточные пункты назначения: например, цели на 5 лет, один год, на месяц, неделю, ближайший день. Так, достигая краткосрочные цели, компания приближается долгосрочным и проходит часть пути к идеалу.
-Красивая картинка, только это не про мою компанию.
-Я думаю, не все так уж печально. Скажи, ты ставишь цели на день, на неделю?
-Конечно, я веду в календаре график встреч, переговоров, записываю задачи, чтобы не упустить что-то важное.
-И в твоей компании, наверное, каждый руководитель составляет ежедневные, еженедельные планы, например, график доставки товаров клиентам?
-Это обязательно. Есть графики выезда менеджеров по продажам, график поступления товаров на склад, а еще график платежей, который составляет мой финансист.
-Хорошо. Все это оперативные цели на краткосрочный период. Они нужны, чтобы упорядочить текущую деятельность, избежать неразберихи и хаоса. Но этого ведь недостаточно. Нужно видеть более отдаленные цели. Поэтому вы, видимо, составляете планы на год, ставите цели по продажам, прибыли. Так ведь?
-Все верно, планируем. Только не очень получается угадать результат по году.
-Гадание здесь вряд ли поможет, а вот планирование правильных действий и результатов может обеспечить более точное попадание в цель. Организацией планирования мы займемся в свое время, а сейчас я хочу отметить тот факт, что кроме оперативных, краткосрочных целей, необходимы также среднесрочные, тактические цели и соответствующие планы.
-Так и есть.
-А зачем тебе нужны годовые цели и планы?
-Я же должен видеть, на какую прибыль можно рассчитывать, какими должны быть границы расходов по каждому направлению, и мои люди должны понимать, на какие результаты нужно выйти; к этим результатам их мотивация привязана — премии, бонусы.
-Другими словами, тактические цели тебе нужны, чтобы разумно распорядиться ресурсами и поставить цели руководителям и сотрудникам, согласованные с целями компании.
-Можно и, так сказать.
-Идем дальше. Я предполагаю, что существуют задачи, решение которых требует большего времени, чем один год.
-Что ты имеешь в виду?
-Например, открытие нового филиала с выводом его на прибыль и окупаемость может занять немало времени.
-Еще бы! У меня есть филиал, который уже три года дает одни убытки. Да и из остальных только два стабильно прибыльны.
-Долгосрочные цели всегда связаны с какими-то крупными изменениями, требующими значительных ресурсов и немалого времени. Есть у тебя такие задачи?
-А то как же! Уже второй год внедряем систему ERP, и края пока не видно. Еще я прощупываю возможность выпуска собственной торговой марки, присматриваюсь к производителям тормозных колодок, прикидываю, что и как. Если решусь на это дело, то будет у нас большой проект. Думаю, еще об интернет-магазине, но это пока только идея.
-Все эти задачи связаны с будущим компании и представлением о том, какой должна стать компания в перспективе нескольких лет, то есть существуют долгосрочные, стратегические цели, на достижение которых направлены твои проекты.
-Если честно, то каких-то стратегических целей у меня нет. Я просто делаю то, что, позволит компании оторваться от конкурентов или хотя бы удержаться на плаву.
-Но скажи, пожалуйста, когда ты, к примеру, намереваешься вывести на рынок собственный продуктовый бренд, из каких соображений ты действуешь? Почему ты этим занимаешься?
-Дело в том, что в цене продукта заложена премия за бренд. Чем сильнее бренд, тем выше премия. Я хочу получать эту премию себе — все просто.
-Тем самым ты повышаешь прибыльность компании.
-Ты зришь в корень!
-Значит у тебя есть цель достичь более высокого уровня прибыльности твоего бизнеса за счет вывода на рынок собственного бренда. Это и есть стратегическая цель. Для ее достижения нужны немалые инвестиции, необходимо провести глубокие изменения в структуре и процессах компании. В целом, это довольно масштабный, продолжительный стратегический проект.
-Я не знал, что это так называется.
-Теперь знаешь. Но дело не в этом. Давай подведем итоги. Мы выяснили, что для организации работы компании и ее развития необходимы цели четырех типов: миссия (или идеал), стратегические, тактические и оперативные цели. Цели каждого типа имеют специальное назначение. Оперативные цели позволяют установить порядок в повседневной работе компании: своевременно оплачивать счета, обеспечить очередность в обслуживании заказов, управлять работой транспорта. Тактические цели нужны, чтобы распределить ответственность и ресурсы по структуре компании и обеспечить согласованность действий всех подразделений, каждому из которых ставятся цели, согласованные с целями компании. Тактические цели служат ориентирами для руководителей на протяжении всего года и критериями успеха их деятельности. Стратегические цели служат долгосрочными ориентирами, их горизонт может быть 3-5 лет или более. С ними связаны намерения по проведению глубоких изменений в бизнесе: выход в новые регионы, вывод бренда на рынок, внедрение ERP. Мы выяснили, что все эти цели в твоей компании присутствуют в явном или неявном виде. Мы также пришли к выводу, что у компании должна быть миссия, которая определяет смысл деятельности и пробуждает внутреннюю мотивацию людей.
-Получается что-то вроде матрешки …
-Можно и, так сказать. Теперь давай представим идеальную картину. Допустим, вы нашли миссию, и она стала вашей путеводной звездой. Теперь вы, вместе с командой, разрабатываете стратегию на пятилетний срок, определяете стратегические цели, у вас формируется видение, какой станет компания, какие изменения в ней должны произойти, к чему нужно стремиться, и что для этого нужно сделать. Как, по-твоему, представляет ли такой результат ценность для компании?
-Конечно, о чем говорить! Такое понимание дорогого стоит. Только у меня самого нет ясной картины будущего компании, не могу же я передать команде того, чего сам не имею.
-Если нет собственного видения, над ним нужно работать. Но без этого у твоей компании нет перспективы, невозможно последовательное движение в определенном направлении, нет развития.
-Согласен. Но ты ведь мне поможешь в этом разобраться?
-Мы этим обязательно займемся. А теперь продолжим рисовать идеальную картину. Представим, что перед началом очередного года вы с управленческой командой определяете цели на год. При этом вы обращаетесь к стратегическим целям (предположим, они у вас есть), и решаете, какие цели нужно установить для годового планирования, чтобы сделать очередной шаг в развитии компании. Таким образом, ваши тактические цели связываются со стратегическими и, тем самым, стратегия компании реализуется на тактическом уровне.
-Действительно, идеальная картина, но у нас это не так. Во-первых, нет определенности в стратегии, во-вторых, целевые показатели мы устанавливаем, как прогноз, основанный на результатах текущего года.
-Важно отметить это как проблему. Годовое планирование и в целом тактический уровень управления — это стержень всех управленческих процессов, здесь осуществляется связь со стратегией, распределяются ответственность и ресурсы, происходит координация действий всех подразделений. Возможно, организация этих процессов станет нашей приоритетной задачей, когда мы завершим диагностический осмотр всей компании. Давай подведем итоги на сегодня. В каком состоянии находится элемент «цели» твоей компании, чего здесь не хватает, чтобы она стала настоящей организацией?
-Во-первых, нет большой цели — миссии, во-вторых, нет ясных стратегических целей, в-третьих, цели на год мало обоснованы, не получают необходимой проработки в ходе планирования, поэтому они не реалистичны и, чаще всего, не достигаются.
-Четко сформулировано… Так и есть. Цепочка целеполагания в твоей компании обрывается на краткосрочных целях. Далеко вперед не видишь ни ты сами, ни твои сотрудники. Поэтому у людей нет глубинной мотивации, нет преданности общему делу, лояльности компании, согласованности действий и стремления к сотрудничеству. Похоже на правду?
-Так и есть.
-Значит мы верно определили задачи, над которыми нужно работать, чтобы наладить целеполагание в твоей компании и сделать ее целенаправленной системой… Я вижу тебя что-то беспокоит?
-Когда я с тобой говорю, в голове все складывается ясно и логично. Но вот вчера мы пили пиво с Лешкой Фоминым, может ты помнишь, он нашу школу на год раньше заканчивал, прозвище у него было Фома; он теперь риэлтор, свою фирму имеет. Так вот Фома сказал, что цели придумали мечтатели, оторванные от реальности. Говорит, какой смысл ставить цели, если на практике ты их никогда не достигаешь, дескать эти фантазии только мешают заниматься делом. Я, конечно, с ним поспорил, но убедить не смог.
-Дело в том, что Фома видимо не понимает разницы между целями и фантазиями. Цели неразрывно связаны со средствами их достижения. Если ты, как руководитель, поставил цель, то следующим шагом должна стать проработка способов ее достижения и обеспечение необходимыми ресурсами. Это как на поле боя: если наметил цель в рядах неприятеля, то нужно навести орудие и выстрелить. У тех же, кто путает цель с фантазией, до выстрела дело не доходит. Есть немало управленцев, которые ставят не обоснованные цели и не прилагают необходимых усилий для их достижения. Это действительно мечтания, имеющие мало общего с реальностью. Сотрудники обычно не принимают всерьез подобные цели и называют их «хотелками» начальников. В следующий раз, когда будете пить пиво с Фомой, спроси его, как он определяет понятие «управление». Существует множество определений, что такое «управление», но все они включают цель. Поэтому можно сказать, что управление — это деятельность, обеспечивающая постановку целей организации и их достижение. Управленец, который этого не понимает, просто не соответствует занимаемой должности. Это все равно, что повара поставить на место капитана корабля. Вряд ли фирма Фомы процветает с таким руководителем.
-Какое там процветание! У него все разговоры о кризисе и проблемах с сотрудниками и клиентами… Спасибо, Соня! Я понял, что целеполаганием нужно заняться всерьез.
-Хорошо. Наша очередная тема — стратегия. На следующей неделе я буду в отъезде, поэтому встретимся в скайпе, во вторник, утром. В 7 часов тебя устроит?
-Да, конечно, встану пораньше.
-Чтобы настроиться на стратегию, собери все свои мысли о конкурентах, клиентах и направлениях развития компании. Мы все это обсудим.
-Обязательно все обдумаю! Спасибо тебе! До встречи!
Продолжение читайте здесь >>>
