Содержание
Из всех категорий мотивации для специалистов HR на первый план выходит рабочая мотивация. Феномен, призванный объяснить то, почему при кажущихся сходных условиях (например, материальных) одни сотрудники выполняют свою работу эффективно и с «огоньком», а другие уныло «добивают» минимально приемлемый результат.
Итак, прежде всего, хочется отметить, что рабочая мотивация или P-мотивация складывается из четырех относительно независимых факторов. Эти компоненты, своего рода пружины, определяющие или правильно сказать поддерживающие мотивацию, являются во многом динамическими, то есть не заданными изначально раз и навсегда. Сначала обозначим их:
- Личная энергетика сотрудника
- Мотивационный потенциал работы
- Материальное вознаграждение
- Ожидания работодателя
Метафорически, мы можем назвать это «Мотивационной теорией четырех пружин».
А вот и картинка, прекрасно иллюстрирующая данную теорию.
Теперь попробуем кратко описать каждый компонент.
Пружина № 1 — Личная энергетика сотрудника
Переоцененная пружина. Каждый HR-специалист при подборе сотрудников, сталкиваясь с желанием внутренних или внешних клиентов, часто слышит следующее:
— Мы хотим, чтобы глаза «горели», это главное! — говорят нам некоторые уважаемые руководители, комментируя свою заявку на подбор.
— Он не подходит, не вижу блеска в его глазах. Да, квалификация хорошая, но, унылый какой-то, — вторят им другие.
С точки зрения бизнеса, наши заказчики несомненно правы.
Если вам удается привлечь в компанию не просто квалифицированного, а еще и проактивного, инициативного, одаренного энергетически сотрудника, то работать с таким (при условии, что он остается лояльным) — одно удовольствие. Потому что дело будет делаться, даже если работа не очень привлекательная, не слишком оплачиваемая, а его руководитель не слишком утруждает себя постановкой задач, контролем и доп. мотивацией.
Однако, разыскать таких людей непросто. Они редки, а если обладают опытом, то знают себе цену. Потому, могут предъявлять определенные требования и к работе, и к работодателю. И опять «виноват» HR–отдел. Не тот кандидат.
Пружина № 2 — Мотивационный потенциал работы
Недооцененная пружина. Термин, известный в основном, по работам Дж. Р. Хакмана и Г. Олдхема. Включает в себя несколько важных составляющих. А именно:
- значимость работы;
- разнообразие работы;
- отождествляемость с результатом;
- автономность;
- обратная связь.
Чем больше работодателю удается «насытить» работу сотрудника данными параметрами, тем выше ее мотивационный потенциал. Разумеется, существуют и люди, не любящие, например, разнообразия в работе, но это исключение из правил.
Пружина № 3 — Материальное вознаграждение
Мощная пружина. Что бы ни говорили отдельные теоретики, почти все мы работаем за деньги. Согласно наблюдениям, процент людей, на мотивацию которых никак не влияет снижение/повышение оплаты их труда — невелик. И особо добавить тут больше нечего.
Пружина № 4 — Ожидания работодателя
Нестабильная пружина. У отдельных компаний слишком выражена, так и толкает мотивацию сотрудника вверх, без учета согласованности движения остальных пружин. Что, в конечном итоге приводит к дисбалансу. Другие же компании, наоборот, излишне мягкой корпоративной культурой не используют весь потенциал работников, слабо вовлекают их в процесс достижения корпоративных и личных целей. Работники явно способны на большее, но у работодателя нет на их счет никаких ожиданий.
Основные аксиомы P-мотивации
Аксиома 1. Баланс решает все
Для поддержания устойчивой мотивации необходимо соблюдать баланс как минимум по 3-м ее показателям (пружинам). Четвертый компонент может быть существенно ниже, но слишком сильная разница может перевернуть «тарелку с яблоками».
Аксиома 2. Если недостаточно денег, дайте все что можно тому, кто достоин
Те работодатели, кто излишне полагаются на эффективность пружины №1 (личная энергетика сотрудника), для поддержания баланса его мотивации должны обеспечить и достаточный уровень поддержки как минимум еще по двум параметрам. В противном случае, грозит «переворот тарелки» и увольнение ценного сотрудника по собственному желанию. Не можете достаточно платить? Формулируйте ожидания, ставьте цели, вовлекайте, давайте обратную связь, повышайте мотивационный потенциал его работы.
Аксиома 3. Если яблоки укатились, определите слабые пружины, верните яблоки на место
Сотрудник способен какое-то время работать совсем без мотивации. Но, скоро он станет «болотом» и будет негативно влиять на остальных. Найдите причину и исправьте. Вам все равно? Тогда корабль вашего бизнеса медленно идет ко дну.
Автор: В. Павлов
Источник: материалы сайта hr-portal.ru
