Информационное обеспечение руководителя должно включать три слоя, отражающих прогноз состояния компании, представления сотрудников о перспективах и представления самого руководителя о том, что нужно изменить в бизнесе.
Часть 5. Разбор кейсов. Управление представлениями о бизнесе
Современная система управления представляет собой многоуровневую пирамиду с делегированием и регламентацией. Логика пирамиды в том, что достойные поднимаются на следующий уровень, получают новые полномочия и ответственность, которые распределяются сверху.
По мере подъема вверх сотрудники склонны выше оценивать свои навыки, умения и способности. Чем выше в пирамиде, тем больше веры в себя, тем с большей уверенностью сотрудник транслирует свою оценку ситуации подчиненным. При этом уменьшается желания возражать руководителю – это осложнит последующее продвижение. Объективно горизонт менеджеров в пирамиде ограничен его подразделением и непосредственными связями, т. е. некоторым набором бизнес-операций или бизнес-процессов. Приоритетным для менеджера является успех в своей части бизнеса.
Оба этих фактора влияют на формат и содержание информации, передаваемой вверх и вниз по пирамиде. Перенесение мнений и оценок вверх осуществляется с осторожностью, «вычищаются» острые оценки и темы, а свои действия сотрудник представляет в более благоприятном виде. Передача мнений и оценок вниз осуществляется, наоборот, без всяких опасений, что зачастую «вымывает» содержание и облекает общение в форму приказа. Вверх направлено желание менеджера улучшить представление руководителя о себе и состоянии дел, а вниз транслируется представление менеджера о том, как должна быть выстроена подведомственная ему часть бизнеса.
В управленческой пирамиде руководитель компании является единственным, кому необходимо удерживать в своей голове картину бизнеса целиком. Его представление о компании включает в себя все бизнес-процессы, их цели и длительность, потребляемые ресурсы, возможности изменения, стоимость и последствия этих изменений, а также внешние условия. Чем больше и динамичнее бизнес, тем меньше времени на детали, и тем больше руководитель ориентируется на свое представление о компании. Отклонение от такого представления чревато нарушением управления и, зачастую, усилия руководителя тратятся на подчинения всей пирамиды управления своей воле, или своему представлению. В его представление о бизнесе, безусловно, входит менеджмент и сотрудники компании, но не их представления и мнения.
При этом есть собственники бизнеса. Их интересы могут полностью переформатировать представление руководителя, изменить его цели и оценки состояния компании.
Пирамидальное управление объективно порождает проблемы информационного взаимодействия уровней пирамиды. Это, в том числе, приводят к тому, что представления сотрудников не учитываются при принятии решения руководством компании. А сотрудники исполняют решения руководства исходя из собственных интересов и представлений о компании, которые не совпадают с представлениями руководства. В этом, в том числе, причина того, что одинаковые решения в разных компаниях приводят к разным результатам. Представления сотрудников о компании имеют существенное влияние на ее деятельность.
С учетом предыдущих частей, можно сказать, что для того, чтобы получить представление о состоянии компании, оценить ее возможности и спланировать ее будущее с учетом разных внешних прогнозов достаточно поработать с данными компании в трех слоях:
- в первом слое разложить учетные данные вдоль бизнес-процессов;
- во втором учесть оценки и влияние сотрудников компании на бизнес-процессы;
- в третьем наложить представления руководства компании и варианты ее развития.
Слои не только разделены по характеру данных и функциям, они разнесены и во времени – первый является каркасом из фактов и договорных обязательств и опирается на прошлое. Второй – заглядывает в ближайшее будущее на расстояние идущих бизнес-процессов и учитывает варианты их реализации. Третий – уходит в будущее компании на сроки оперативных решений, годовых планов и прогнозов, до сроков жизни бизнеса.
Вместе три слоя составляют модель компании. И если описывать слои модели не с точки зрения работы с информацией, а с точки зрения пользователя, то это будет так:
Первый слой – оценка того, что будет с компанией в случае простого исполнение должностных обязанностей всеми сотрудниками (всех уровней), когда все как обычно, в ситуации обычной «текучки». Что получиться, если продолжать работать без изменений и корректировок. Просто закончить идущие процессы, начать новые в режиме ежедневной рутины. Это будет экстраполяция по усредненным показателям процессов. С учетом нерегулярности, периодичности и сезонной изменчивости процессов. Оценка позволит «играть» временем усреднения, выбором ресурсов для усреднения или подробности процессов и учитывать «одноразовые процессы», например, кредитование или покупку оборудования (если она была в планах).
Смысл первого слоя – прогноз в ситуации отсутствия руководящих указаний и минимального влияния на действующие процессы.
Но у процессов есть непосредственные владельцы и исполнители. У них есть собственные представления о своих процессах, об их перспективах и изменениях, которые произойдут под влиянием внешних и внутренних факторов. Это целый веер представлений, и как у веера у него в основе лежит жесткий каркас из фактического движения ресурсов, мягкое оперение из мнений и оценок будущего и перспектив компании и собственно «веер», покрывающий набор направлений и целей развития компании.
Второй слой – прогноз (или оценка) состояния компании при наложении ожидаемых изменений. Изменений внешних и внутренних условий, которые влияют на бизнес компании. Это изменения будут учтены как оценка сотрудников на каждом из уровней в отношении того, что может ожидать бизнес в ближайшей (или отделенной) перспективе. И в отношении процессов, в которых заняты эти сотрудники. Например, «этих товаров будет продаваться больше, этих – меньше, а эти зависнут». Или, «от этого должника денег не получим», «эти услуги будут получены с опозданием», а «эти товары/комплектующие подорожают/подешевеют». Свои оценки, естественно, будут давать и менеджеры всех уровней.
Таким образом, в оценке будет учтено влияние различных факторов, так, как это представляется сотрудникам и управленцам компании. На этом же уровне прогноза находится оценка взаимного влияния процессов. Иными словами, оценка зависимости «своих» процессах от «чужих», которую дает менеджмент. Это обеспечит возможность оценки состояния компании как целого в зависимости от изменений в одном процессе.
Смысл второго слоя – оценка состояния, в котором будет находиться компания с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на бизнес.
А третий слой – это наложение на два предыдущих слоя представления руководителя. Наложение его понимания того, какие изменения надо вносить в бизнес-процессы компании, и оценка их длительности и потребляемых ресурсов, возможных последствий, а также оценки внешних факторов и инсайдерской информации.
Третий слой имеет смысл оценки руководителем того, что и как надо изменить в бизнес-процессах компании, чтобы на дату целевого временного среза добиться желаемого результата. При этом, наличие первого и второго слоем оценки позволяет руководителю «сложить» веер представлений в одном из направлений, но ограничивает его в возможности «изогнуть» его по своему желанию. Так будет проявляться влияние инерции начатых ранее бизнес-процессов, влияния исполнителей и управленцев и ограниченность ресурсов компании.
В этом слое руководитель, если компания имеет сложную структуру, может «развернуть» оценку и посмотреть поведение компании в целом, по направлениям бизнеса в рамках компании, каждое юридическое лицо компании или каждый бизнес-процесс независимо от организационного разделения.
Таково возможное общее решение кейсов. Или общее описание модели бизнеса компании для их решения или робота, имитирующего поведение компании.
В следующей части будут подробности первой реализации такого робота.
