Какие вопросы ставит бизнес перед финансовой службой и может ли она дать точные, исчерпывающие ответы? Рассматриваем примеры из практики, чтобы четко сформулировать требования бизнеса к анализу финансовых данных.
Часть 2. Кейс проектной и инжиниринговой компаний. Оборот до 1 млрд. рублей в год
Компании ежегодно должны были представлять Собственнику бюджеты и планы развития. Бюджеты готовились, как правило, методом интерполяции данных прошлого года с ручной доводкой под желаемые результаты. Инструмент — таблицы Excel с выгруженными данными оперативного и бухгалтерского учета. Технически, при нормальном учете, задача решалась в течение двух-трех недель. При должном навыке получается бюджет приличного вида и качества, который всегда утверждался.
Эффективность такого планирования предсказуема – после утверждения бюджет кладется в шкаф. По сути, «в живых» от него остается только данные о том, какие мы планируем доходы с квартальной (и/или месячной) разбивкой. Остальная часть бюджета – мертвые цифры, пачка бумаги с таблицами. Работать с ними невозможно, каждый отчетный период порождал новую пачку, сравнение плана с фактом – еще одну и т.д.
Но до попадания в шкаф бюджет запускал бюджетный процесс — планы доходов шли вниз по управленческой пирамиде, в структурные подразделения. Там план дробился и спускается ниже, пока не достигал уровня исполнителей, т.е. тех, кто отвечал за то, как компания будет получать доходы. На этом уровне начиналось планирование ресурсов, которыми подразделения оперируют самостоятельно, и ресурсов, которые нужны подразделениям извне, в том числе «универсального» ресурса – денежных средств.
«Отразившись» от нижней плоскости управленческой пирамиды, планы доходов и расходов поднимались вверх, где экономические подразделения пытались свести их вместе и просчитать движение ресурсов компании в целом. Пока шли расчеты, жизнь не стояла на месте, и реальность «накрывала» и перекрывала планы.
Ожидалось, что планирование организует работу, поставит цели и даст ориентиры руководителю и менеджменту. Менеджмент поставит цели и будет знать, как их достигать, чему уделять внимание, какие ресурсы и когда задействовать. И, одновременно, что и как контролировать.
Но такой плановый процесс приводил только к своей противоположности – успешно дробил единую организацию на части со своими видами на использование и потребности в ресурсах для выполнения локальных плановых заданий. На год вперед закладывалась конкуренция за ресурсы и конфликты подразделений. Эти конфликты возникали и улаживались на всех уровнях, на что уходила масса времени. Но противоречия локальных целей, помноженное на интересы менеджмента, оставались жить. Что вызывало у отдельных групп интересов внутри организации желание поработать на себя.
Планирование, или бюджетирование, — один из любимых экономической теорией вопросов и любой консультант с примерами расскажет, как надо это делать. На ежегодных совещаниях процесс планирования был понятен для всех участников. Всего несколько простых шагов:
- на первом шаге посчитать, чем закончатся уже запущенные процессы. По выполнению заключенных договоров и/или полученных заказов, по закупленному оборудованию и/или запущенному проекту — как будем выполнять и что получим в результате выполнения. Прикинуть что нужно еще и когда будет результат;
- на втором шаге — посмотреть, какие процессы мы собираемся запускать (или возобновлять) под каждый из запланированных доходов. Процессы, которые должны привести к продажам и получению плановых доходов по итогам каждого периода. Особенно важны сквозные, проходящие через несколько подразделений. Посмотреть, какие ресурсы будут потребляться процессами от старта до завершения или, что правильнее, до достижения поставленных целей;
Оба шага имеют много общего — сначала надо просчитать процессы вперед — от того, что есть, к тому, что хотим получить. А потом просчитать их в обратную сторону – от того, что хотим получить, к тому, что для этого надо. В обоих случаев нас должны интересовать потребности процессов в ресурсах, в том числе трудовых, интеллектуальных, административных и пр. Плюс потребуется учесть длительность процессов.
На третьем шаге, когда понятно движение ресурсов, можно просчитать динамику кредиторской и дебиторской задолженностей — одна потребляет денежные ресурсы, вторая возвращает их в компанию. И оценить достаточность собственных средств, возможности по управлению свободными деньгами или необходимость в заимствованиях. Для всех подразделений сразу, как для одного процесса непрерывного движения столь ценимого всеми «универсального» ресурса — денег.
Так строится базовая плановая модель. И на четвертом шаге нужно проверить модель на «прочность» — посмотреть, что же будет в следующем году нового во внешней среде. Какие изменения нас ждут, как они повлияют на наш бизнес и составляющие его процессы. Без четвертого шага план может быть будет нежизнеспособен.
При полном взаимопонимании всех участников в ходе предварительных совещаний результат планового процесса был всегда один – несогласие с результатами. Далее следовал неизбежный Приказ о строгом исполнении бюджета. Все участники процесса имели собственные цели, исповедовали разные подходы, использовали разную терминологию и несовместимые инструменты. И работа над бюджетом только разъединяла их.
Это кейс представляется несколько сложнее предыдущего. В качестве решений рассматривалось совершенствование планирования, повышение исполнительской дисциплины и внедрение инструментов планирования и контроля, интегрированных в производственный процесс компаний. Обсуждался вариант приглашения консультантов, разработки проекта и внедрения новейших технологий и программ в управления компанией. И еще нужен был простой и наглядный инструмент сравнения плана и факта… Но, это было дорого и долго, поэтому решение откладывали. А в текущем году издавали Приказ.
Решение кейса воспринималось компаниями как дополнительные расходы без экономических выгод. Есть у этого кейса не такое неэффективное решение? Для полноты картины рассмотрим третий кейс.
