Print 
PDFВ цикле статей, посвященных анализу финансовых данных, публикуем третий кейс. Все три кейса вместе, дают представление о вопросах, которые не имеют «верных» ответов, но изрядно заботят Директоров и Собственников. Все они, по мнению автора, имеют общее решение. Или, как минимум, для их решения можно использовать общий подход и общие инструменты …
Часть 3.Кейс производственно-торговой компании. Оборот до 10 млрд. рублей в год
Это головная компания Группы, бизнес которой – производство и продажа крепкого алкоголя. Группа вела несколько направлений в рамках одного бизнеса – собственное производство спирта, собственный и сторонний розлив, продажа оптом и розницу водки собственных марок, импорт алкоголя собственных и сторонних марок, управление имущественным комплексом и разнообразный сервис. Группа инвестировала в собственные спиртовые заводы и склады. Бизнес был территориальное и организационно распределен.
Группа занимала ведущие позиции на рынке Москвы и Московской области. Объемы операций – более 600 отгрузок в день, несколько тысяч розничных и оптовых партнеров в Москве и области, работа с большинством торговых сетей. Сети доставляли отдельное «удовольствие» – ретробонусы, поддержание ассортимента, штрафы, торговые акции. Плюс к этому алкогольный рынок сегодня – динамичный, конкурентный и низко маржинальный. Деятельность на рынке лицензируется, со всеми “прелестями” государственного регулирования и административного влияния.
У Группы постоянная нехватка оборотных средств – это общее место всех крупных структур, кроме нефтегазовых монстров. Кредиты в нескольких банках, необходимость поддерживать оборотки по счетам, управление остатками на счетах компаний. Использование разнообразных финансовых инструментов – займы, вексельные расчеты, факторинг. Внутренние расчеты между компаниями группы, балансировка ликвидности и финансовых результатов между компаниями группы. Очень плотный контроль дебиторской задолженности, определение лимитов контрагентов по объемам, динамике продаж, составу продукции, состоянию рынка и т.п. На менее плотный контроль уровня налогообложения.
Решения в компании принимаются быстро и реализуются энергично. Надо отдать должное тем, кто построил этот бизнес. Этот “паровоз” мчался на всех парах.
Однако, начиная с определенного периода времени, состояние компании стало ухудшаться. Как существенный фактор хозяйственной деятельности проявилась закредитованность компании, необходимость поддерживать кредитные лимиты и обороты.
Неудовлетворенные владельцы посчитали, что требуются кардинальные решения и сменили Генерального директора. Начались сокращения, продажа собственности. Через два года после смены Генерального директора Банк ВТБ подал иск о банкротстве ГК «Кристалл-Лефортово».
История Группы компаний «Кристалл-Лефортово» – интересный, хотя не оптимистичный кейс. Успешный старт, быстрое развитие, талантливый менеджмент, десятилетие роста и эффективности. Компания развивалась, заняла лидирующие позиции в Москве и области. Это была успешная компания. Когда началась отрицательная динамика – сказать сложно, но три года назад уже было заметно, что ресурсы компании расходуются на удержание состояния и вида успеха и стабильности. Потом ресурсы исчерпались, начался быстрый спад. Решительные шаги руководства по спасению компании не увенчались успехом.
Что было причиной ухудшения состояния – быстрый рост, изменения рынка, ошибки управления, проигрыш конкурентам или неудачи при реализация вполне эффективных решений – однозначного ответа нет. Можно анализировать деятельность Группы, но результаты анализа невозможно будет использовать. Причина в том, что компании такого уровня – уникальные хозяйственные структуры. Все они работаю по-разному, у каждой есть существенные особенности. Разница проистекает из того, что созданы и управляются эти компании разными людьми. Люди разные – и компании разные. Проявляется это в том, как они реагируют на внешние изменения, как реализованы типовые процессы, свойственные этому бизнесу, какова динамика этих процессов, какие ресурсы и на какой стадии процессов находятся. Уникальность предприятия определяет комбинация «владелец + менеджмент». В результате в разных компаниях одинаковые решения будут реализованы по-разному и дадут разный результат.
Мы имеем дело с уникальной компанией, которую руководство ведет по собственному пути. И в этом вопрос кейса – как уникальность, «самость» учитывать в управлении. Можно ли выбрать (высчитать, учесть) отличия, особенности, влияющие на результаты управленческих решений. Чтобы учитывать уникальность при принятии, планировании и исполнении решений. Например, компания может действовать против всего рынка по своим процессам, при этом риски ее повышаются, но без повышения рисков нет и повышения прибыли.
А точнее, как с пользой для бизнеса использовать то, как уникальность отражается в объективных учетных данных, в движении ресурсов предприятия (от материальных до абсолютно нематериальных, как, например, мнение или звонок покупателя). Отражается в головах сотрудников в виде последовательности действий, целях этих действий и во влиянии личностей исполнителей и руководителей на процессы. А также отражается в представлении сотрудников о том, как функционирует часть предприятия, находящаяся в пределах горизонта их понимания.
Если для первых двух кейсов можно было предложить гипотетические решения, естественно, требующие времени, усилий и денег, то в этом кейсе все сложнее. Возможно, что вариантом решения было бы реинжиниринг и имитационное моделирование бизнес-процессов. При этом надо было иметь в виду, что подобные проекты отвечают на вопрос “что сделать”, и не могут ответить на вопросы “как”, “когда” и “кем”. Реинжиниринг затрагивают людей, процессы и технологии. Влияние людей на процессы и технологии приводит к вариантности результатов, к появлению множества вероятных сценариев и исходов. Мне неизвестно о том, что подобные варианты рассматривались.
Итак, три кейса вместе, дают хорошее представление о вопросах, которые не имеют «верных» ответов, но изрядно заботят Директоров и Собственников. Все они, с моей точки зрения, имеют общее решение. Или, как минимум, для их решения можно использовать общий подход и общие инструменты. Посмотрим, что могли бы получить компании уже сегодня от использования имеющихся средств автоматизации и технологий, которые во многом определяют эффективность современных компаний. Продолжение читайте в следующем кейсе.
