Суббота, Февраль 27, 2021
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Управление финансами

Анализ финансовых данных: новый взгляд. Часть 3

Вячеслав Григорович Вячеслав Григорович
14.02.2019
в рубрике Управление финансами
0
397
ПОДЕЛИТЬСЯ
4.4k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

В цикле статей, посвященных анализу финансовых данных, публикуем третий кейс. Все три кейса вместе, дают представление о вопросах, которые не имеют «верных» ответов, но изрядно заботят Директоров и Собственников. Все они, по мнению автора, имеют общее решение. Или, как минимум, для их решения можно использовать общий подход и общие инструменты …

Часть 3.Кейс производственно-торговой компании. Оборот до 10 млрд. рублей в год

Это головная компания Группы, бизнес которой – производство и продажа крепкого алкоголя. Группа вела несколько направлений в рамках одного бизнеса – собственное производство спирта, собственный и сторонний розлив, продажа оптом и розницу водки собственных марок, импорт алкоголя собственных и сторонних марок, управление имущественным комплексом и разнообразный сервис. Группа инвестировала в собственные спиртовые заводы и склады. Бизнес был территориальное и организационно распределен.
Группа занимала ведущие позиции на рынке Москвы и Московской области. Объемы операций – более 600 отгрузок в день, несколько тысяч розничных и оптовых партнеров в Москве и области, работа с большинством торговых сетей. Сети доставляли отдельное «удовольствие» – ретробонусы, поддержание ассортимента, штрафы, торговые акции. Плюс к этому алкогольный рынок сегодня – динамичный, конкурентный и низко маржинальный. Деятельность на рынке лицензируется, со всеми “прелестями” государственного регулирования и административного влияния.

У Группы постоянная нехватка оборотных средств – это общее место всех крупных структур, кроме нефтегазовых монстров. Кредиты в нескольких банках, необходимость поддерживать оборотки по счетам, управление остатками на счетах компаний. Использование разнообразных финансовых инструментов – займы, вексельные расчеты, факторинг. Внутренние расчеты между компаниями группы, балансировка ликвидности и финансовых результатов между компаниями группы. Очень плотный контроль дебиторской задолженности, определение лимитов контрагентов по объемам, динамике продаж, составу продукции, состоянию рынка и т.п. На менее плотный контроль уровня налогообложения.

Решения в компании принимаются быстро и реализуются энергично. Надо отдать должное тем, кто построил этот бизнес. Этот “паровоз” мчался на всех парах.

Однако, начиная с определенного периода времени, состояние компании стало ухудшаться. Как существенный фактор хозяйственной деятельности проявилась закредитованность компании, необходимость поддерживать кредитные лимиты и обороты.

Неудовлетворенные владельцы посчитали, что требуются кардинальные решения и сменили Генерального директора. Начались сокращения, продажа собственности. Через два года после смены Генерального директора Банк ВТБ подал иск о банкротстве ГК «Кристалл-Лефортово».

История Группы компаний «Кристалл-Лефортово» – интересный, хотя не оптимистичный кейс. Успешный старт, быстрое развитие, талантливый менеджмент, десятилетие роста и эффективности. Компания развивалась, заняла лидирующие позиции в Москве и области. Это была успешная компания. Когда началась отрицательная динамика – сказать сложно, но три года назад уже было заметно, что ресурсы компании расходуются на удержание состояния и вида успеха и стабильности. Потом ресурсы исчерпались, начался быстрый спад. Решительные шаги руководства по спасению компании не увенчались успехом.

Что было причиной ухудшения состояния – быстрый рост, изменения рынка, ошибки управления, проигрыш конкурентам или неудачи при реализация вполне эффективных решений – однозначного ответа нет. Можно анализировать деятельность Группы, но результаты анализа невозможно будет использовать. Причина в том, что компании такого уровня – уникальные хозяйственные структуры. Все они работаю по-разному, у каждой есть существенные особенности. Разница проистекает из того, что созданы и управляются эти компании разными людьми. Люди разные – и компании разные. Проявляется это в том, как они реагируют на внешние изменения, как реализованы типовые процессы, свойственные этому бизнесу, какова динамика этих процессов, какие ресурсы и на какой стадии процессов находятся. Уникальность предприятия определяет комбинация «владелец + менеджмент». В результате в разных компаниях одинаковые решения будут реализованы по-разному и дадут разный результат.

Мы имеем дело с уникальной компанией, которую руководство ведет по собственному пути. И в этом вопрос кейса – как уникальность, «самость» учитывать в управлении. Можно ли выбрать (высчитать, учесть) отличия, особенности, влияющие на результаты управленческих решений. Чтобы учитывать уникальность при принятии, планировании и исполнении решений. Например, компания может действовать против всего рынка по своим процессам, при этом риски ее повышаются, но без повышения рисков нет и повышения прибыли.

А точнее, как с пользой для бизнеса использовать то, как уникальность отражается в объективных учетных данных, в движении ресурсов предприятия (от материальных до абсолютно нематериальных, как, например, мнение или звонок покупателя). Отражается в головах сотрудников в виде последовательности действий, целях этих действий и во влиянии личностей исполнителей и руководителей на процессы. А также отражается в представлении сотрудников о том, как функционирует часть предприятия, находящаяся в пределах горизонта их понимания.

Если для первых двух кейсов можно было предложить гипотетические решения, естественно, требующие времени, усилий и денег, то в этом кейсе все сложнее. Возможно, что вариантом решения было бы реинжиниринг и имитационное моделирование бизнес-процессов. При этом надо было иметь в виду, что подобные проекты отвечают на вопрос “что сделать”, и не могут ответить на вопросы “как”, “когда” и “кем”. Реинжиниринг затрагивают людей, процессы и технологии. Влияние людей на процессы и технологии приводит к вариантности результатов, к появлению множества вероятных сценариев и исходов. Мне неизвестно о том, что подобные варианты рассматривались.

Итак, три кейса вместе, дают хорошее представление о вопросах, которые не имеют «верных» ответов, но изрядно заботят Директоров и Собственников. Все они, с моей точки зрения, имеют общее решение. Или, как минимум, для их решения можно использовать общий подход и общие инструменты. Посмотрим, что могли бы получить компании уже сегодня от использования имеющихся средств автоматизации и технологий, которые во многом определяют эффективность современных компаний. Продолжение читайте в следующем кейсе.

Метки: управление финансами
Предыдущий

Сбалансированная система показателей: суть дела

Следующий

Позиционироваться или умереть!

Похожие Статьи

5 заблуждений о бюджетировании с нуля
Управление финансами

5 заблуждений о бюджетировании с нуля

16.02.2021
Как сократить расходы компании в кризис: восемь рабочих способов
Управление финансами

Как сократить расходы компании в кризис: восемь рабочих способов

08.02.2021
Управление финансами в условиях кризиса: основы
Управление финансами

Управление финансами в условиях кризиса: основы

05.02.2021
Следующий
Позиционироваться или умереть

Позиционироваться или умереть!

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (141)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (7)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Организационная структура компании

Организационная структура компании

20.02.2021
Что такое процесс?

Что такое процесс?

19.02.2021
Организационная структура бизнеса и его развития

Организационная структура бизнеса и его развития

19.02.2021
Контроллинг или управление по целям

Контроллинг или управление по целям

19.02.2021

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Подпишитесь прямо сейчас!