Сбалансированная система показателей: суть дела

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
594
ПРОСМОТРЫ

Сбалансированная система показателей (BalancedScorecard) существует уже более 20 лет, но, тем не менее, продолжает оставаться областью заблуждений и непонимания для большинства управленцев. Вместе с тем, суть этой управленческой методики можно изложить очень кратко и доступно – без «воды» и «тумана».

Распространено представление, что BSC – это инструмент управления «всем что движется». Руководители увидели еще одну управленческую панацею и начали применять ее как «средство от всех болезней». Применяли неправильно и разочаровывались.

Когда говорят о BSC, изображают «дерево» целей, представленное в четырех проекциях.

Sbalansirovannaya sistema pokazatelej
Ценность такого представления в том, что здесь наглядно показана стратегия компании, четко и конкретно. Стратегия отображается как совокупность стратегических целей, соединенных причинно-следственными связями.

Суть методологии Сбалансированной системы показателей можно сформулировать несколькими тезисами.

  1. Имеются четко сформулированные стратегические цели. Сформулированные вербально. Здесь важны точные формулировки. Допустимое количество целей от 15 до 25, но в среднем 20. Это практические рекомендации и одна из важных особенностей BSC. Почему 20? Потому что у компании не может быть 100 стратегических приоритетов.
  2. Цели сгруппированы в проекции, число которых может быть от 4 до 10. Вполне можно вообразить систему, в которой существует 10 проекций и это ничему не противоречит. При этом в каждой проекции будут 1,2,3 или 4 цели. Проекция – это группа целей, характеризующая какую-то заинтересованную сторону: клиента, общество, государство, сотрудников, поставщиков и др. Нужно посмотреть на стратегию как на совокупность приоритетных направлений развития и сформулировать эти приоритеты. Эта методология позволяет четко, наглядно, структурировано представить стратегические цели компании.
  3. Цели образуют систему. Сама методология обязывает нас изобразить их в виде дерева с причинно-следственными связями.
  4. Цели должны быть измеримыми. То есть к вербальному определению целей нужно добавить еще и метрику. Если мы пользуемся понятиями, имеющими только бытовое хождение, то это не инструмент для управления. Система нас обязывает дать метрику для каждой цели и четко определенный способ измерения.
  5. Стратегические проекты, каждый, из которых направлен на достижение определенной стратегической цели. Именно через стратегические проекты в BSC происходит развертывание стратегии. Именно через них имеется выход на тактический и оперативный уровень. Поэтому ключевая задача разработки стратегии состоит в том, чтобы для каждой стратегической цели сформировать необходимый и достаточный набор стратегических проектов, которые обеспечивают, по мнению управленцев, стратегов, достижение этой цели. Когда все это сформировали, получается комплексная система, в которой наглядно отображаем стратегию, критерии успеха в виде измеримых целей и весь тот механизм, который приводит стратегию в действие, то есть стратегические проекты.

Теперь о мифах, которые существуют вокруг BSC.

Миф 1. Внедрение BSC позволит наладить систему управления на всех уровнях – от стратегии до оперативной деятельности.
На самом деле, BSC – это система стратегического контроллинга. Нужно помнить, что управление компанией осуществляется на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На каждом уровне свои процессы управления, свои планы, целевые показатели и методы контроллинга. Стратегические планы не являются простой суммой тактических и оперативных планов, хотя и связаны с ними. Стратегические цели не раскладываются на совокупность тактических и оперативных показателей; они находятся в отношениях «причина – следствие» и поэтому не подчиняются арифметическим операциям. Таким образом, BSC применяется только для построения стратегического контроллинга, ни для чего другого ее применять не следует.

Миф 2. BSC – подходящий инструмент для управления операционной деятельностью.
На самом деле существует два режима управления компанией. Первый – управление функционированием, когда мы занимаемся планированием текущей деятельности, контролируем ход процессов, обеспечиваем их необходимыми ресурсами. Второй – режим развития, когда мы изменяем эти процессы: структуры, системы управления создаем новые активы. Это принципиально иная деятельность, иные цели, иные процессы. BSC – это инструмент развития, он не относится к системе функционального управления, не предназначен для управления операционной деятельностью.

Миф 3. Компании нужна стратегия, значит необходимо создать BSC.
На самом деле разрабатывать BSC нужно только, тогда, когда у вас четко определена стратегия. BSC не заменяет стратегию, а служит инструментом управления разработанной стратегией. Эта система создается для того, чтобы стратегия не пылилась на полке, а работала каждый день и непрерывно продвигала компанию к ее целям.

Миф 4. BSC – очень жесткая система, сильно ограничивающая управленцев, не позволяющая гибко реагировать на изменения стратегической ситуации, в которой действует компания.

На самом деле вся суть BSC содержится в пяти положениях, представленных выше. Они, в сущности, требуют лишь одного – ясно изложить стратегические приоритеты руководства и логику действий. Во всем остальном дается полная свобода для творчества, полета мысли и гибкого реагирования на происходящее. При этом на каждом повороте стратегии логика изменений должна отражаться в системе BSC, чтобы стратегией можно было управлять.
О BSC написано множество книг и статей, из которых трудно извлечь практическую ценность. Но для изложения сути дела достаточно 750 слов, содержащихся в этой статье.

Больше информации о BSC можно найти на нашем сайте, где имеются статьи, кейсы и видеоматериалы.

Автор: Александр Кочнев

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи