Антикризисная аналитика: как адаптировать бизнес-процессы в условиях турбулентности

Большинство кризисов похожи друг на друга. Совсем недавно пандемия дала нам несколько важных управленческих уроков, о которых просто необходимо вспомнить в нынешней ситуации. Главный из них: адаптируйся или проиграешь. Узконаправленность и негибкость — один из ключевых факторов, которые сдерживают бизнес и приводят его к разрушению.

Спасательные меры следует принимать незамедлительно и поэтапно. О том, какими они могут быть, поговорим ниже.

В момент неопределённости любой компании в первую очередь стоит сфокусироваться на жизненно важных внешних связях. Надёжные стейкхолдеры способны вытащить бизнес за собой независимо от того, что происходит на рынке. Самый быстрый и эффективный способ сделать это — использовать матрицу стейкхолдеров.

Для начала создайте список всех заинтересованных в жизнедеятельности компании сторон, способных так или иначе повлиять на её работу: собственников, инвесторов, ключевых клиентов, поставщиков, сотрудников и т. п. Далее напротив каждого напишите их ожидания и требования от взаимодействия с вашим бизнесом. Иначе говоря, то, что и как они хотят получить от него.

Собрав подобную таблицу, переходите к анализу. Есть разные подходы, но чаще всего он проводится по двум направлениям: трёхуровневым шкалам влияния и степени заинтересованности в результатах деятельности компании. То есть стейкхолдер либо никак не влияет на бизнес, либо влияет умеренно, либо влияет сильно. Он либо не заинтересован в ключевом продукте организации, либо заинтересован умеренно, либо сильно.

Определив это, можно составить квадратную матрицу из 9 ячеек. В правом верхнем углу вы увидите тех стейкхолдеров, на поддержание связей с которыми вам нужно направить наибольшее усилие (полное вовлечение в процесс коммуникаций), в особенности в кризисных условиях ограниченности ресурсов. По диагонали окажутся те, на ком можно сосредоточить чуть меньшее внимание (дозированные коммуникации при необходимости). Со стейкхолдерами, попавшими в левый нижний угол, работу можно временно прекратить либо же максимально автоматизировать, чтобы она не отнимала у вас время и силы. Таким образом вы обеспечите работу предприятия в условиях ограниченных ресурсов.

Заручившись поддержкой основных партнёров, самое время сконцентрироваться на том, что мешает развитию бизнеса. В каждой компании существует определённый набор проблем, до решения которых в стабильное время не доходят руки, со временем они копятся и в период кризисов ударяют по жизнедеятельности фирмы больнее всего. Для того чтобы распутать этот клубок, следует спроектировать проблемное поле.

В первую очередь составляется список всех проблем: кадровых, финансовых, технологических, инновационных, организационных, маркетинговых. А после отделяем причины от следствий и анализируем список с точки зрения того, какие проблемы вызывают и обостряют другие, какие зависят от других и какие автономны.

Такая структуризация позволяет выделить узловые ключевые проблемы, на устранение которых следует направить все усилия. В идеале выбрать не больше трёх проблем, выработать план мероприятий и в ходе его реализации осуществлять повторные промежуточные обзоры проблем, чтобы понять, насколько он эффективен.

Если проблемное поле — это взгляд внутрь организации, то исследование проблем и возможностей, открывающихся на рынке, — это анализ рисков, влияющих на организацию извне. Учитывать их и иметь перед глазами матрицу рисков при планировании деятельности компании не менее важно.

Принцип составления матрицы рисков похож на тот, что используется при составлении матрицы стейкхолдеров. События, которые могут негативно отразиться на бизнесе, оцениваются по двум шкалам: степени влияния на бизнес и вероятности наступления в ближайшей перспективе. События произойдут, вероятны или маловероятны, могут полностью остановить деятельность предприятия, осложнить её или пройти незаметно. Такая оценка позволяет выделить ключевые риски и составить план по их своевременному предупреждению.

Раньше матрица рисков могла разрабатываться на несколько лет, однако в текущих условиях неопределённости не имеет никакого смысла составлять горизонт планирования больше чем на год. Стоит сконцентрироваться на ближайшем будущем и ежеквартально проводить пересмотр ситуации. Сейчас это наиболее эффективно.

Краткосрочное планирование актуально и при планировании стратегии. В настоящее время на рынке существуют 3 ключевых инструмента работы с ней.

1. Управление по целям (MBO) П. Друкера, или, иначе говоря, дерево целей (1954 г.). Оно предполагает постановку 3–5 ключевых целей организации и последующее распределение более мелких задач для отдельных подразделений и сотрудников, осуществляющееся сверху вниз. При этом каждая задача даже на самом низком уровне должна соответствовать основным. Важной частью реализации такой стратегии является принятие и разделение общих целей всеми сотрудниками компании, что в нынешних реалиях заведомо звучит стагнатично и непрогрессивно.

2. Более гибкая сбалансированная система показателей (BSС) была сформулирована в 1992 г. Р. Нортоном и Д. Капланом. BSC переводит общую стратегию компании в термины операционных процессов и конкретных действий конкретных людей в организации, контролирующихся KPI. Иначе говоря, осуществляется в некотором роде баланс между долгосрочными и краткосрочными целями.

3. Третий инструмент — метод целей и ключевых результатов (OKR), появившийся в среде таких компаний, как Google и Intel. Стратегические цели при таком подходе вырабатываются и оцениваются снизу каждым сотрудником индивидуально и на регулярной основе.

OKR — самый гибкий из всех возможных вариантов построения стратегии компании. Он позволяет чётко расставлять приоритеты здесь и сейчас и оперативно реагировать на ситуацию на рынке. Однако его реализация требует определённой корпоративной культуры и редко применяется на постсоветском пространстве, где цели привычным образом спускаются по иерархии сверху вниз. В связи с этим BSC является наиболее применимым подходом.

Разработав стратегические цели компании на определённый срок, необходимо выстроить всю внутреннюю деятельность компании так, чтобы каждая операция на рабочих местах была синхронизирована с ними. Первый вопрос, на который стоит ответить: за счёт каких бизнес-процессов удастся этого добиться, какие действия полезны и содействуют достижению поставленных целей, а от каких можно избавиться.

В условиях кризиса бизнес не может позволить себе процессы, не стыкующиеся с его ключевыми целями. Нарисуйте дерево процессов и в случае, если прямая связь между процессом и стратегией отсутствует, убирайте его.

Определив круг бизнес-процессов, достаточных и необходимых для достижения целей организации, руководство компании должно организовать их так, чтобы они работали как часы.

Добиться этого позволит составление дорожной карты, т. е. разложение каждого процесса на простую и понятную последовательность составляющих действий. Подобная визуализация позволит убрать дублирующиеся функции, выявить «зоны безответственности» и определить минимальный набор ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных задач. Чёткое следование дорожным картам сокращает усилия, затрачиваемые на достижение целей в среднем на 30%, а результативность бизнес-процессов увеличивается на 50–60%.

Конечно же, всё предусмотреть и полностью избежать кризисов невозможно, однако, гибкость и адаптация стратегии под текущие условия способна помочь бизнесу минимизировать риски и устоять в период турбулентности. Кроме того, предпринимателям обязательно стоит обратить внимание на меры поддержки со стороны государства, принимать участие в выдаче грантов и льготных программах. Нынешний ориентир на импортозамещение со стороны правительства в настоящее время открывает действительно много возможностей как для малого и среднего, так и для крупного бизнеса.

Источник: материалы сайта vc.ru

Автор: Антон Антипин