Содержание
Print 
PDFЕсли пытаться резко перейти от жестких должностных инструкций к самоорганизации, то вместо команды высокомотивированных ребят с общей целью мы получим ораву бездельников.
В последнее время тема бирюзовых компаний особенно популярна в России и СНГ. Во многом это объясняется отголосками советского прошлого, пропитавшего бюрократией не только госструктуры, но и коммерческий сектор. Только противопоставление бирюзовых компаний советской бюрократии в корне неверное. Бирюзовая компания — это образ организации, который показывает позитивную корпоративную культуру. У нас же бирюзовая компания воспринимается как идеальный образ управления без управления, который только ленивый чем-то не дополнил.
В итоге у российских предпринимателей появились “бирюзовые очки”, через которые они видят абсолютно все бизнес-процессы. К сожалению, в основном эти очки, аналогично розовым, создают иллюзии, которые выливаются в упразднение системы менеджмента и бизнесу обходятся очень дорого.
Первая иллюзия. Форма организации определяет мышление сотрудников
“Организация будущего” имеет определенные критерии: самоорганизация, эволюционная цель и целостность. А если говорить о том, чего мы пытаемся достичь, стремясь такую организацию создать, — это повышение вовлеченности, ответственности, командная работа и, как следствие, улучшение результатов бизнеса. Но они не достигаются по щелчку пальцев. В России часто путают причину со следствием. То, что сотрудники организованы, ответственны и вовлечены, — это не следствие принятия принципов “беззакония” бирюзовой структуры. Наоборот, бирюзовая структура “самоорганизации” образовывается после эволюции ценностей.
В результате такой путаницы упраздняется привычная “вертикальная система управления”, отменяются планерки, ключевые показатели эффективности, должностные инструкции, и менеджмент деградирует. Это приводит к кризису самого бизнеса.
Перескочить от низкого уровня корпоративной культуры к высокой невозможно. Недостаточно только смены формы и структуры управления. Необходимо менять точку зрения и принципы самих сотрудников. Каждый шаг в развитии корпоративной культуры и системы управления должен быть установлен, а затем закреплен. Новый подход к работе должен быть принят полностью и отпечататься в стиле общения, поведения, взглядах и, что самое главное, в ценностях каждого члена команды.
Если пытаться резко перепрыгнуть от жестких должностных инструкций к самоорганизации — в результате вместо команды высокомотивированных ребят с общей целью мы получим ораву бездельников. Необходим поэтапный труд над формированием ценностей и целей и созданием вовлеченности. Каждый новый виток эволюции корпоративной культуры сопровождается изменениями в образе мыслей сотрудников, и это долгосрочный процесс.
А “равенство и братство” должно обуславливаться отнюдь не отсутствием иерархии и правил, а взглядами самих сотрудников и руководителей.
Вторая иллюзия. У бирюзовых компаний нет иерархической структуры и правил
Во внутренней кухне успешных международных компаний есть советы директоров, топ-менеджеры и руководители отделов. Структура есть, без нее невозможно масштабировать бизнес. Если в компании нет отдела разработки, если нет kpi и описания функционала, как понять, что нужен еще один разработчик для развития направления?
В “организации будущего” также есть вектор владельца, и решение принимает высший орган власти. Но, конечно, есть разница. И эта разница заключается не в системе управления, а в образе мышления членов команды. Бирюзовые компании — это те, в которых сотрудники собственным решением идут к целям владельца и компании, приняли ценности и взяли на себя ответственность за результат всего бизнеса.
Это происходит вследствие эволюции взглядов, а не революции структуры. Правила плавно переходят в нормы, со временем формируя этикет и превращаясь в ценности. Сотрудники-роботы с каждой новой выполненной задачей и обретенной победой крепнут и начинают действовать смелее, принимая ответственность сначала за небольшие задачи вроде самостоятельной уборки рабочего места, затем за свою работу, продукт всего отдела, департамента… И только после этого — за результат всей компании.
Третья иллюзия. В “организациях будущего” нет руководителей и подчиненных
Тим-лидеры, коучи, менеджеры, руководители. Суть их функций в одном — помогать сотрудникам и компании достигать больших результатов. А вот каким образом — с помощью контроля или мотивации — зависит, скорее, от сотрудника, которому нужно помочь. Если уровень ответственности низкий — нужен контроль. Когда сотрудник осознанный и ответственный — инструменты мягче и действительно больше похожи на коучинг.
А работать без тренера вообще нельзя, он нужен любой команде. Его обязанность в том, чтобы видеть поле и давать тактические установки. Вратарь отражает удары для успеха всей команды, потому что знает: это его вклад в общую игру и результат. Но для того, чтобы это понимание сформировалось, необходимо было научить правилам игры, потом привить командные ценности и вовлечь в цели клуба. Если бы вратарю изначально не разъяснили функции, не обучали и не акцентировали внимание на обязанностях, было бы так: захотел — побежал забивать гол и оставил ворота, захотел — пошел покурить. Именно поэтому вратарей тренируют отбивать мячи, а нападающих — забивать, и “продают” ценность их роли в команде.
“Организация будущего” — это позитивная корпоративная культуры, выступающая плодородной почвой для роста продуктивных, ответственных и осознанных сотрудников. Но никак не система управления. В России же часто за “бирюзой” или стремлением к ней скрывается банальная лень. Поэтому если вы действительно хотите построить “организацию будущего” — снимайте “бирюзовые очки”. Не надейтесь достичь результата, упразднив менеджмент. Работайте с людьми, развивайте их и помогайте становиться сильнее, помогайте побеждать и добиваться вдохновляющих результатов. Формируйте ценности компании через согласие сотрудников, определяйте амбициозные и вкусные цели. И уже после этого начинайте путь к тому, чтобы повышать ответственность, создавать вовлеченность и налаживать командную работу.
Автор: А. Змановский
Источник: материалы сайта forbes.ru
