Воскресенье, Май 22, 2022
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Бизнес-процессы

Бирюзовые очки. Как отказ от иерархии разрушает компании

Консалтинговая компания iTeam Консалтинговая компания iTeam
13.12.2019
в рубрике Бизнес-процессы
0
0
ПОДЕЛИТЬСЯ
495
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook

Содержание

  • 1 Первая иллюзия. Форма организации определяет мышление сотрудников
  • 2 Вторая иллюзия. У бирюзовых компаний нет иерархической структуры и правил
  • 3 Третья иллюзия. В “организациях будущего” нет руководителей и подчиненных

Если пытаться резко перейти от жестких должностных инструкций к самоорганизации, то вместо команды высокомотивированных ребят с общей целью мы получим ораву бездельников.

В последнее время тема бирюзовых компаний особенно популярна в России и СНГ. Во многом это объясняется отголосками советского прошлого, пропитавшего бюрократией не только госструктуры, но и коммерческий сектор. Только противопоставление бирюзовых компаний советской бюрократии в корне неверное. Бирюзовая компания — это образ организации, который показывает позитивную корпоративную культуру. У нас же бирюзовая компания воспринимается как идеальный образ управления без управления, который только ленивый чем-то не дополнил.

В итоге у российских предпринимателей появились “бирюзовые очки”, через которые они видят абсолютно все бизнес-процессы. К сожалению, в основном эти очки, аналогично розовым, создают иллюзии, которые выливаются в упразднение системы менеджмента и бизнесу обходятся очень дорого.

Первая иллюзия. Форма организации определяет мышление сотрудников

“Организация будущего” имеет определенные критерии: самоорганизация, эволюционная цель и целостность. А если говорить о том, чего мы пытаемся достичь, стремясь такую организацию создать, — это повышение вовлеченности, ответственности, командная работа и, как следствие, улучшение результатов бизнеса. Но они не достигаются по щелчку пальцев. В России часто путают причину со следствием. То, что сотрудники организованы, ответственны и вовлечены, — это не следствие принятия принципов “беззакония” бирюзовой структуры. Наоборот, бирюзовая структура “самоорганизации” образовывается после эволюции ценностей.

В результате такой путаницы упраздняется привычная “вертикальная система управления”, отменяются планерки, ключевые показатели эффективности, должностные инструкции, и менеджмент деградирует. Это приводит к кризису самого бизнеса.

Перескочить от низкого уровня корпоративной культуры к высокой невозможно. Недостаточно только смены формы и структуры управления. Необходимо менять точку зрения и принципы самих сотрудников. Каждый шаг в развитии корпоративной культуры и системы управления должен быть установлен, а затем закреплен. Новый подход к работе должен быть принят полностью и отпечататься в стиле общения, поведения, взглядах и, что самое главное, в ценностях каждого члена команды.

Если пытаться резко перепрыгнуть от жестких должностных инструкций к самоорганизации — в результате вместо команды высокомотивированных ребят с общей целью мы получим ораву бездельников. Необходим поэтапный труд над формированием ценностей и целей и созданием вовлеченности. Каждый новый виток эволюции корпоративной культуры сопровождается изменениями в образе мыслей сотрудников, и это долгосрочный процесс.

А “равенство и братство” должно обуславливаться отнюдь не отсутствием иерархии и правил, а взглядами самих сотрудников и руководителей.

Вторая иллюзия. У бирюзовых компаний нет иерархической структуры и правил

Во внутренней кухне успешных международных компаний есть советы директоров, топ-менеджеры и руководители отделов. Структура есть, без нее невозможно масштабировать бизнес. Если в компании нет отдела разработки, если нет kpi и описания функционала, как понять, что нужен еще один разработчик для развития направления?

В “организации будущего” также есть вектор владельца, и решение принимает высший орган власти. Но, конечно, есть разница. И эта разница заключается не в системе управления, а в образе мышления членов команды. Бирюзовые компании — это те, в которых сотрудники собственным решением идут к целям владельца и компании, приняли ценности и взяли на себя ответственность за результат всего бизнеса.

Это происходит вследствие эволюции взглядов, а не революции структуры. Правила плавно переходят в нормы, со временем формируя этикет и превращаясь в ценности. Сотрудники-роботы с каждой новой выполненной задачей и обретенной победой крепнут и начинают действовать смелее, принимая ответственность сначала за небольшие задачи вроде самостоятельной уборки рабочего места, затем за свою работу, продукт всего отдела, департамента… И только после этого — за результат всей компании.

Третья иллюзия. В “организациях будущего” нет руководителей и подчиненных

Тим-лидеры, коучи, менеджеры, руководители. Суть их функций в одном — помогать сотрудникам и компании достигать больших результатов. А вот каким образом — с помощью контроля или мотивации — зависит, скорее, от сотрудника, которому нужно помочь. Если уровень ответственности низкий — нужен контроль. Когда сотрудник осознанный и ответственный — инструменты мягче и действительно больше похожи на коучинг.

А работать без тренера вообще нельзя, он нужен любой команде. Его обязанность в том, чтобы видеть поле и давать тактические установки. Вратарь отражает удары для успеха всей команды, потому что знает: это его вклад в общую игру и результат. Но для того, чтобы это понимание сформировалось, необходимо было научить правилам игры, потом привить командные ценности и вовлечь в цели клуба. Если бы вратарю изначально не разъяснили функции, не обучали и не акцентировали внимание на обязанностях, было бы так: захотел — побежал забивать гол и оставил ворота, захотел — пошел покурить. Именно поэтому вратарей тренируют отбивать мячи, а нападающих — забивать, и “продают” ценность их роли в команде.

“Организация будущего” — это позитивная корпоративная культуры, выступающая плодородной почвой для роста продуктивных, ответственных и осознанных сотрудников. Но никак не система управления. В России же часто за “бирюзой” или стремлением к ней скрывается банальная лень. Поэтому если вы действительно хотите построить “организацию будущего” — снимайте “бирюзовые очки”. Не надейтесь достичь результата, упразднив менеджмент. Работайте с людьми, развивайте их и помогайте становиться сильнее, помогайте побеждать и добиваться вдохновляющих результатов. Формируйте ценности компании через согласие сотрудников, определяйте амбициозные и вкусные цели. И уже после этого начинайте путь к тому, чтобы повышать ответственность, создавать вовлеченность и налаживать командную работу.

Автор: А. Змановский

Источник: материалы сайта forbes.ru

Метки: бизнес-процессыбирюзовая компания
Предыдущий

Амеба-менеджмент: уроки японской компании Kyocera

Следующий

Враждебная среда. Почему тяжело внедрять Agile на российской почве

Похожие Статьи

Виды и методики организационного управления персоналом
Бизнес-процессы

Как овладеть процессным подходом за 2 дня. Часть 3

19.05.2022
Как овладеть процессным подходом за 2 дня. Часть 2
Бизнес-процессы

Как овладеть процессным подходом за 2 дня. Часть 2

12.05.2022
Как овладеть процессным подходом за 2 дня. Часть 1
Бизнес-процессы

Как овладеть процессным подходом за 2 дня. Часть 1

04.05.2022
Следующий
Agile в российских компаниях

Враждебная среда. Почему тяжело внедрять Agile на российской почве

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес подкасты “Русский Менеджмент”
  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (244)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Александра Муравьёва (1)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (12)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Отсутствие позиционирования в компании

Отсутствие позиционирования в компании

19.05.2022
Виды и методики организационного управления персоналом

Как овладеть процессным подходом за 2 дня. Часть 3

19.05.2022
Стратегические решения: Удар в спину и Третий лишний

Стратегические решения: Удар в спину и Третий лишний

13.05.2022
7 внутренних ограничений для развития компании

7 внутренних ограничений для развития компании

12.05.2022

Метки

Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы корпоративная культура мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Подпишитесь прямо сейчас!