Содержание
1. Неправильная постановка задачи.
Главное – правильно и четко поставить задачу: «это делаем, чтобы добиться того-то в такие-то сроки». Само описание бизнес-процессов вряд ли подскажет, что нужно улучшить (за исключением разве что очевидной путаницы или дублирования функций). Для ответа на вопрос: «Что улучшить?». Вам необходимо найти ответы на вопросы: «Куда я хочу идти?» и «Что я хочу сделать с организацией?».
Например, если у Вас отсутствуют доходы, то описывать бизнес-процессы бухгалтерии бесполезно. В этой проблеме виноват скорее отдел продаж. Опишите и реорганизуйте его деятельность – улучшится и работа бухгалтерии. Таким образом, описание бизнес-процессов – это ступенька в более масштабном проекте по улучшению управляемости компании.
2. Несоразмерность задач и усилий.
Некоторые начинают описывать процессы, стоящие вне главной цели компании (например, как начальник взаимодействует с секретарем, пытаясь дозвониться до своего заместителя). Очевидно, что подобный процесс описывать не следует, это промах и по масштабам, и по предметным областям.
3. Неправильный выбор средств описания.
Описывать процессы можно при помощи программных средств. Маленькой компании покупать мощную программу нецелесообразно – это все равно, что экскаватором вскапывать дачный участок. Выбор программного продукта зависит от возможностей организации (в том числе финансовых) и задач, которые нужно решить посредством оптимизации бизнес-процессов. Практика показывает, что даже в крупных организациях для решения задач такого рода достаточно относительно простых средств (напр. BP Win). Но еще раз отметим, что программный продукт играет лишь вспомогательную роль. Определяет успех правильная организация проекта оптимизации.
Пример из практики
Активно растущая компания на определенном этапе своего развития столкнулась с необходимостью заняться оптимизацией бизнес-процессов. При чем стояла задача не только описать процессы и закрепить их во внутренних регламентах, но и последующее отслеживание изменений в деятельности и оперативное обновление разработанных документов, а так же подготовка к внедрению ERP-системы.
В качестве заказчика выступил сам руководитель компании, руководителем проекта назначили директора по персоналу, кроме этого в группу проекту вошли специалисты финансового отдела.
Цели проекта.
Руководством были поставлены следующие основные цели:
- выявление бизнес-процессов, нуждающиеся в совершенствовании;
- приведение бизнес-процессов в соответствие со стратегическими планами компании;
- подготовиться к внедрению комплексной автоматизированной системы управления бизнесом.
Этапы проекта.
Проект включал в себя:
- построение модели бизнес-процессов «как есть»;
- построение модели бизнес-процессов «как должно быть»;
- постановку ключевых показателей эффективности бизнес-единиц;
- разработку программы изменений в концепции автоматизации компании;
- подготовку технического задания для внедрения корпоративной информационной системы;
- внедрение оптимизированной модели бизнес-процессов.
Эффективность и критерии оценки.
Начиная данный проект мы определились с результатами, к чему приведет наша оптимизация:
- сокращение временных, кадровых, материальных, финансовых издержек (оценка в %);
- повышение своевременности и качества управленческой отчетности (в %);
- снижение влияния внешних факторов на результаты работы компании (в %);
- повышение клиентоориентированности каждого подразделения (до уровня 8–9 из 10 баллов) для достижения плановой доходности продаж;
- повышение эффективности бизнеса.
Команда.
Для эффективного управления проектом был сформирован управляющий комитет. В состав комитета вошли директор по маркетингу, финансовый директор, помощник генерального директора, руководитель отдела информационных технологий и руководитель отдела управленческого учета.
В задачи управляющего комитета входила подготовка технического задания, формулирование требований к проекту, заключение договора с консультантами и обеспечение благоприятных условий для их работы, утверждение графика и разработка показателей эффективности проекта. Комитет собирался не реже одного раза в неделю.
Кроме того, была создана рабочая группа, в которую вошли специалисты различных отделов. В задачи группы входило:
- сбор и анализ информации и документации;
- выработка общей позиции;
- согласование и внедрение изменений.
Были образованы мини-группы по каждому из процессов, они обсуждали перспективные изменения (два-три раза в неделю). Таким образом, персонал был максимально вовлечен в планируемые усовершенствования.
Источник: материалы сайта auditfin.ru
