Редкая компания не имеет «балласта» в виде неперспективных направлений бизнеса, убыточных продуктов, неприбыльных клиентов. Все это отягощает бизнес, снижает его эффективность, прибыльность и темпы развития. Эта статья о том, как выявить и устранить «пробоины» в корабле бизнеса.
После того как в компании создаются инструменты финансового контроллинга, у руководителей «открываются глаза» и они по-новому видят и оценивают все, что происходит в их бизнесе. Одним из таких «открытий» чаще всего является обнаружение направлений деятельности, приносящих убытки, либо существующих на грани выживания. Эти направления не только проедают заработанные компанией деньги, но и отвлекают значительные организационные ресурсы, требуя к себе постоянного внимания со стороны руководства компании. При этом главные направления бизнеса недополучают инвестиции для развития и обделены вниманием менеджмента.
Неприбыльными могут оказаться некоторые продукты или группы клиентов после того как система управленческого учета покажет истинные результаты работы в разрезе продуктовых групп и целевых сегментов рынка.
Возникает вопрос: «Что делать с этим балластом, который снижает общую эффективность компании и замедляет динамику ее развития?». Первое, что приходит в голову – это избавиться от неприбыльных направлений бизнеса. Но для принятия подобных решений финансовой информации недостаточно. Нужно учитывать, на какой стадии развития находится соответствующая бизнес-единица, ее конкурентные позиции на рынке, потенциал развития и потребность в инвестициях.
Для поддержки принятия стратегических решений относительно портфеля продуктов или бизнес-направлений компании удобно использовать матрицу BCG. Мы рассмотрим методику ее построения на качественном уровне, опуская алгоритмы сбора и обработки информации. Для построения матрицы экспертным методом необходимо разделить все бизнес-единицы на четыре группы, оценивая их темпы роста и занимаемую долю рынка.
- «Дойная корова» — это стабильное, устойчивое направление бизнеса, занимающее прочные конкурентные позиции на рынке, которое приносит компании основную массу прибыли. При этом оно не обладает высокой рентабельностью, поскольку действует на зрелом рынке с высоким уровнем конкуренции. Темпы роста этой бизнес-единицы невысоки по сравнению с новыми направлениями бизнеса. Инвестиции в это направление не приносят существенной отдачи, поэтому его нужно скорее сохранять и поддерживать, чем развивать.
- «Звезда» — быстрорастущее направление бизнеса, которое занимает значимую долю на целевом рынке, генерирует значимое количество прибыли и имеет хорошие перспективы для дальнейшего роста. «Звезда» имеет четко выраженные конкурентные преимущества и возможности их сохранения и усиления, этим обеспечивается потенциал ее развития. Инвестиции в развитие «звезды» окупаются и дают высокую отдачу.
- «Трудный ребенок» — растущее направление бизнеса, не занимающее значимой доли на рынке, вносящее незначительный вклад в прибыль компании. Перспективы его развития неоднозначны. Оно может вырасти и стать «звездой», а может остановиться в развитии и остаться аутсайдером. Инвестиции в это направление связаны с большими рисками. Развивать «трудного ребенка» имеет смысл в случае соблюдения следующих условий: (1) перспективный рынок, имеющий тенденцию роста, (2) имеется конкурентные преимущества, позволяющие занять особую позицию на целевом рынке, отличающуюся от позиций конкурентов, (3) компания имеет ресурсы, необходимые для развития этого направления.
- «Собака» — это направление бизнеса, которое не растет и не генерирует значимой прибыли или генерирует убытки. Такое направление, чаще всего, рассматривается как кандидат на ликвидацию. Однако, прежде чем принимать такое решение, следует разобраться в причинах неблагоприятного положения дел. Нередко случается, что реформирование бизнес-единицы, внедрение инноваций, реорганизация менеджмента превращает «собаку» в «звезду».
Эта матрица отражает закономерности развития бизнеса на протяжении его жизненного цикла. Каждый бизнес начинает свой путь как «трудный ребенок», затем, в случае успешного преодоления проблем роста, становится «звездой», достигает зрелости и превращается в «дойную корову», и в дальнейшем, переходит в разряд «собак», если не найдены возможности инновационного развития и обновления бизнеса.
Не следует думать, что эта модель «автоматизирует» процесс принятия решений. Стратегические решения не могут приниматься автоматически. Модель дает полезную аналитическую информацию для принятия решений, которая в совокупности с финансовой отчетностью позволяет оценить все значимые аспекты ситуации.
В конечном счете руководителю компании придется решать непростую дилемму: «Развивать или ликвидировать проблемные направления бизнеса?». Когда компания находится в условиях острого кризиса, приходится «резать по живому», избавляясь от всего, что тянет на дно, оставляя «на борту» лишь те направления бизнеса, которые жизнеспособны и могут выжить в трудных условиях.
Если же компания не испытывает значимых трудностей и находится «на волне» успеха, то кажется, что нет оснований отказываться от проблемных направлений бизнеса. Но следует помнить, что именно распыление ресурсов на неперспективные проекты и низкая эффективность инвестиций являются в большинстве случаев причинами спадов в бизнесе. Если этого еще не случилось, то значит случится в недалеком будущем. Неэффективные действия неизбежно приводят к ухудшению параметров системы, снижению ее жизнеспособности – это закон. Вот несколько примеров.
- Ученик неэффективно использует свое время для обучения — не приобретает качественных знаний – не получает хорошего образования – в будущем не имеет возможности получить высокооплачиваемую работу.
- Командующий армией неэффективно использует имеющиеся в его распоряжении боевые ресурсы – армия выигрывает сражение ценой огромных потерь – в результате проигрывает военную кампанию (Пиррова победа).
- Предприятие тратит ресурсы на производство некачественных продуктов – теряет клиентов – снижается прибыль – не хватает инвестиций для развития бизнеса.
Каждый вложенный рубль должен давать отдачу большую, чем стоимость денег на рынке капитала. Если это условие не соблюдается, то это сигнал о неблагополучии.
Поэтому не следует ждать кризиса. Сразу после внедрения системы финансового контроллинга необходимо провести анализ эффективности всех направлений бизнеса и осуществить неотложные меры по финансовому оздоровлению – реформировать те бизнесы, которые имеют потенциал развития и ликвидировать неперспективные направления.
Что делать с неприбыльными продуктами? Как и в предыдущем случае, для ответа на этот вопрос недостаточно одних финансовых показателей. Нужно посмотреть на каком этапе жизненного цикла находится каждый продукт. Для этого также полезно воспользоваться матрицей BCG, которая покажет место каждого продукта в портфеле продуктов компании.
Далее, необходимо посмотреть, какое место занимает продукт в ассортименте, оказывает ли он влияние на продажу других продуктов? Нередко бывает так, что исключение какой-либо позиции в ассортименте ведет к снижению продаж всей линейки продуктов. Поэтому, задача состоит в оптимизации ассортимента таким образом, чтобы он удовлетворял потребности клиентов и приносил компании приемлемую прибыль.
Для решения этой задачи полезно провести АВС анализ портфеля продуктов в разрезе «прибыльность / оборачиваемость», выделив с одной стороны наиболее оборачиваемые и наименее прибыльные продукты и, с другой стороны, наименее оборачиваемые и наиболее прибыльные. Те и другие представляют интерес для компании. Под вопросом останется целесообразность сохранения в портфеле низкоприбыльных и низкооборчиваемых продуктов.
Хочется предостеречь от довольно распространенной ошибки, когда прибыльность продуктов определяется по результатам отнесения всех затрат компании на каждый продукт; тем самым делается попытка определить вклад каждого продукта в чистую прибыль. Этот «анализ» не имеет экономического смысла и приводит к неверным управленческим решениям. Для анализа прибыльности продуктов следует использовать маржинальную прибыль (выручка минус переменные затраты, относящиеся к продукту); об этом я говорил ранее, в одной из предыдущих статей .
Продукты, целесообразность сохранения которых в ассортименте вызывает сомнения, следует рассмотреть более внимательно, задав вопрос: «Что ограничивает их прибыльность?». Это могут быть неверное позиционирование (не тем клиентам продаем или не доносим до них ценность продукта), ошибочная ценовая политика, пассивность в продвижении, недоработки в процессе продаж. Возможно, удастся выявить и устранить ограничения, превратив продукт из аутсайдера в «крепкого середняка» или лидера продаж.
Итак, резюмируем. Сразу после создания работающей системы финансового контроллинга необходимо без промедления задействовать этот мощный инструмент управления. Первая задача, которую необходимо решить – это провести финансовое оздоровление компании, избавившись от балласта неприбыльных направлений бизнеса, продуктов и клиентов. Для принятия такого рода стратегических решений финансовый анализ нужно дополнить анализом портфеля бизнесов и продуктов с помощью матрицы BCG и АВС анализом продуктов. Эти методы анализа можно применить и к клиентам, чтобы отказаться от работы с нецелевыми клиентами и сфокусироваться на целевых потребителях, добиваясь их лояльности и прибыльности.
Эти непростые но важные решения содержат большой потенциал повышения эффективности бизнеса и позволяют «расчистить территорию» для дальнейших шагов по организационному развитию компании.
Внедрите систему контроллинга в вашей компании, чтобы сделать ее устойчивой в кризисных ситуациях и непобедимой в конкурентной борьбе. В этом Вам поможет «дорожная карта» — электронный учебный курс «Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной «.
