Бизнес-урок 4. Идентификация стратегии

Мы начинаем путь к построению системы управления бизнес-процессами с идентификации стратегии компании. Казалось бы, при чем здесь стратегия, когда мы говорим о процессах? Давайте разберемся. Ведь процессы компании направлены на создание для клиентов определенных продуктов и услуг. Мы хотим структурировать и четко организовать эту деятельность. Но для того чтобы определить, какой должна быть наша деятельность по обслуживанию клиентов, необходимо понять:

• кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• в чем заключаются потребности клиентов?
• в каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Чтобы не промахнуться в организационном строительстве и создать процессы, ориентированные на клиентов, нам необходимо прежде всего сформулировать основные принципы поведения компании на рынке.

Говоря об идентификации стратегии, я предполагаю, что стратегию не придется разрабатывать «с нуля», что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии. Иногда, чтобы не пугать руководителей компании словом «стратегия», мы говорим о разработке основных принципов действий компании на рынке или концепции маркетинга. Но как бы ни назывался документ, который нужно создать на этом этапе, он должен содержать ответы на несколько важнейших вопросов.

1. Вопрос первый. В чем стратегические проблемы вашей компании? Стратегия должна быть направлена на решение каких-то проблем, и нужно эти стратегические проблемы точно сформулировать. Проблемы могут определяться, например, как снижение рентабельности бизнеса, происходящее в результате ценовой конкуренции, либо неудовлетворительное качества сервиса, вызывающее недовольство ваших клиентов, либо недостаток квалифицированных специалистов. Работу над проблемами целесообразно начать с мозгового штурма, в ходе которого все члены управленческой команды предложат свои варианты ответов на вопрос: «Какие Вы видите стратегические ограничения для деятельности компании в настоящее время и в перспективе?». После обсуждения и анализа всех предложений формируется перечень ключевых проблем. Однако, посмотрев на этот список, вы увидите, что выявленные проблемы взаимосвязаны; среди них нет обособленных, не связанных с другими. Поэтому на следующем этапе выделяются причинно-следственные связи между проблемами и строится схема проблемной области, на которой наглядно отражаются истинные проблемы, являющиеся первопричинами, и результирующие негативные эффекты, отражающиеся на ключевых показателях бизнеса. Стратегия, которую в дальнейшем предстоит сформулировать, должна обеспечить решение этих проблем.
2. Определив проблемную область, переходим к формулированию позиционирования компании на рынке. Прежде всего необходимо ответить на вопрос: «Кто наши целевые клиенты?». Ответ на него следует искать в имеющейся у компании клиентской базе. Обычно 80% прибыли приносят 20% клиентов. Это и есть целевые клиенты, которые приносят компании прибыль и «голосуют» своими деньгами за ее продукты и услуги. Задача состоит в том, чтобы выделить эту группу клиентов из общей массы и описать ее признаки как можно более точно, чтобы получился четко определенный «портрет» целевого клиента. Именно таких клиентов необходимо находить, привлекать и превращать их в лояльных клиентов. Именно для них нужно выстраивать оптимальным образом все процессы компании.
3. Определив целевого клиента, нужно сформулировать, в чем ценность наших услуг для него? Почему он к нам обращается? Что для него наиболее важно в работе компании? Для получения ответов на эти вопросы, целесообразно спросить об этом клиентов. Для этого обычно проводится серия глубинных интервью с теми лицами, которых мы определили, как целевых клиентов. Полученная информация позволит нам сфокусироваться на тех характеристиках нашего сервиса, которые наиболее важны для клиентов, и соответствующим образом организовать бизнес-процессы компании.
4. Рассмотрев клиентов, следует переключить внимание на конкурентов и задать вопросы: «Чем мы отличаемся от конкурентов? Почему именно у нас клиент должен приобретать нужные ему услуги?». Чтобы ответить на них, нужно знать, что предлагают конкуренты, как они позиционируются на рынке, какие методы продвижения и продаж они используют, в чем особенности их продуктов и услуг? Определение конкурентной позиции открывает путь к целенаправленной работе по формированию таких особенностей наших процессов продвижения, производства и обслуживания, которые обеспечивают компании превосходство над конкурентами в ключевых компонентах бизнеса.
5. На следующем этапе нужно описать, состав продуктов и услуг, предлагаемых клиентам. Тем самым, определяются результаты бизнес-процессов компании, значимые для ее целевых клиентов.
6. Далее следует определить, как должна быть организована система продаж компании. Это должно быть компактное, концептуальное описание, характеризующее процессы и организационную структуру продаж.
7. Чтобы процесс продаж мог функционировать, на вход его должны поступать заинтересованные клиенты. Поэтому необходимо определить методы поиска и привлечения целевых клиентов.
8. Для четкой фокусировки на главных направлениях очень важно определить, каким требованиям должны удовлетворять продукты, услуги и бизнес-процессы компании, чтобы она была привлекательной для клиентов.
9. На завершающем этапе обсуждаются целевые ориентиры деятельности компании на рынке. Чего хочется достичь в долгосрочной перспективе (4-5 лет)? Цели могут формулироваться как в финансовых показателях (объем продаж, прибыль, рентабельность), так и в маркетинговых категориях (число клиентов, доля рынка, лояльность клиентов и др.). Определение целей позволяет охарактеризовать масштаб притязаний компании и, связанные с этим, ее будущие организационные параметры (процессы и структуры).

На «выходе» этой работы должен появиться документ, объемом 5-10 страниц, содержащий ясные ответы на поставленные вопросы. Это и есть стратегия действий компании на рынке или концепция маркетинга. Сколько времени необходимо для получения этого результата? Если управленческая команда имеет стратегическое видение и высокий уровень вовлеченности, то ей достаточно 2-3 недели, чтобы обсудить и выработать решения по всем пунктам.

В материалах учебного курса «Как построить систему управления процессами вашей компании» дается подробное описание концепции маркетинга, разработанной в ходе одного из проектов iTeam.

Еще раз подчеркну важность разработанной на этом этапе маркетинговой концепции. Она определяет направление всей дальнейшей работы управленческой команды по организационному строительству – построению бизнес-процессов и структуры, обеспечивающих компании конкурентные преимущества.

Необходимо также заметить, что работа по идентификации стратегии не отменяет необходимость разработки стратегии в полном формате. Компании нужна ясная, проработанная во всех аспектах долгосрочная стратегия. Ее разработку следует организовать как особый проект с конкретными целями и результатами.

Как соотносятся результаты идентификации стратегии с результатами проекта разработки стратегии? Так же как набросок маршрута, сделанный от руки отличается от маршрута, нанесенного на карту, то есть степенью проработки и точности.

Для целей дальнейшего описания процессов и организационной структуры компании нам достаточно определить концепцию маркетинга, вооружившись которой, мы можем продвигаться дальше по пути организационного строительства, не забывая сверять свои действия со стратегией компании, по мере ее уточнения и дополнения.

Тем, кто приступает к внедрению процессного подхода, мы даем «дорожную карту» в виде электронного учебного курса «Как построить систему управления процессами в вашей компании».