В предыдущей статье мы рассмотрели порядок разработки организационной концепции и подробно обсудили три ее элемента: (1) состав основных процессов верхнего уровня, (2) описание этих процессов и (3) карту процессов. Чтобы завершить обсуждение этой темы, рассмотрим следующие два элемента организационной концепции: (4) схема центров ответственности, (5) концептуальное описание центров ответственности. Но прежде необходимо дополнить состав наших бизнес-процессов. Дело в том, что мы рассмотрели только основные процессы компании, в то время как помимо них имеются обеспечивающие процессы, процессы развития и процессы управления.
Обеспечивающие процессы – это те, которые направлены на обслуживание основной деятельности компании. К ним относятся: бухгалтерское обслуживание, юридическое обеспечение, IT-услуги, делопроизводство и ряд других процессов. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании.
Процессы развития направлены на модернизацию или создание активов для бизнеса. Если в основных процессах потребителем результата является клиент, то в процессах развития результат процесса использует сама компания. Процессы развития удобно классифицировать по видам материальных или нематериальных активов, которые они создают; это могут быть новые знания (как результат процесса исследования), новые продукты, новые направления бизнеса, а также организационные, информационные или производственные технологии.
Процессы управления
К управлению относятся такие процессы как целеполагание, планирование, контроль, анализ. Можно сказать, что с каждым процессом из перечисленных выше групп (основные, обеспечивающие и процессы развития) связан процесс управления. Кроме того, управленческая деятельность обеспечивает согласованность всех процессов на стратегическом и тактическом уровнях. Поэтому процессы управления – самая многочисленная группа процессов. В качестве примеров рассмотрим три процесса из этой группы.
Стратегическое управление включает процессы определения стратегических целей, стратегического планирования, контроля стратегических показателей, стратегического анализа. В организационной концепции целесообразно определить основные принципы стратегического управления. Наиболее важные из них:
- Коллегиальность выработки стратегических решений; участие управленческой команды в процессе стратегического управления.
- Непрерывность стратегического управления; ежеквартальное рассмотрение результатов выполнения стратегии управленческой командой и актуализация стратегии.
- Проектный подход к проведению стратегических изменений; достижение стратегических целей обеспечивается стратегическими проектами, находящимися под управлением руководителей высшего звена.
Следование этим принципам обеспечивает надежную основу для управления стратегией компании.
С методикой и технологией построения стратегического управления можно ознакомиться в электронном учебном курсе «Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей». Это пошаговое практическое руководство по созданию системы стратегического контроллинга.
Следующий важный процесс – годовое планирование. Это стержень всей работы по координации деятельности подразделений, поскольку именно в процессе годового планирования согласуются тактические цели и распределяются ресурсы. Поэтому в организационной концепции целесообразно описать основные принципы организации годового планирования. Концептуальное описание процесса годового планирования содержится в материалах вебинара «Планирование как система». Вы может использовать эти материалы при разработке организационной концепции своей компании.
Управление заказами – пример процесса оперативного уровня. Это важнейший процесс для компаний, которые работают в режиме позаказного производства. В организационной концепции таких компаний необходимо описать основные принципы управления заказами, определив, как принимаются и обрабатываются заказы клиентов, как происходит планирование и мониторинг их выполнения, как измеряются и оцениваются показатели выполнения заказов.
Процессы развития
В группе процессов развития рассмотрим в качестве примера один из наиболее важных для каждой компании процессов – процесс развития продуктов и услуг. Он требует согласования действий многих подразделений компании и является одним из наиболее сложных для координации. С учетом значимости и сложности этого процесса, целесообразно включить его краткое описание в состав организационной концепции.
Обычно создание нового продукта начинается с идеи, инициативы. Но для того, чтобы они возникали не хаотически, а целенаправленно, на системной основе, необходимо организовать процессы исследования клиентов, конкурентов и технологий. Выходами этих процессов должны стать инициативы по модернизации существующих продуктов или созданию новых продуктов.
Процесс управления инициативами отвечает за то, чтобы рассмотреть все предложения, провести их экспертизу и отобрать наиболее перспективные, соответствующие стратегии компании. Одобренные инициативы попадают в очередь на открытие соответствующих проектов.
В блоке процессов управления портфелем проектов принимаются решения об открытии проектов с учетом их значимости и наличия необходимых ресурсов. Здесь происходит управление приоритетами проектов, распределение ресурсов между проектами, мониторинг всей проектной деятельности, ее анализ и оценка.
Блок управления проектами – это процессы планирования отдельных проектов, управления их ресурсами, организация и координация работы проектных команд и другие процессы, обеспечивающие выполнение конкретных проектов.
Концепция управления проектами развития содержится в материалах вебинара «Управление проектами. Суть дела». Используйте эти материалы для создания организационной концепции вашей компании.
Центры ответственности
Определив на концептуальном уровне основные и обеспечивающие процессы компании, а также наиболее значимые процессы управления и развития, мы переходим к описанию центров ответственности, в функции которых должно входить обслуживание выделенных процессов. При этом нужно идти по следующей логической цепочке:
- Определив процессы, мы идентифицируем исполнителей и их функции.
- Определив функции, мы идентифицируем компетенции, необходимые для исполнения этих функций.
- Выделив компетенции, мы группируем их в центры ответственности – структурные подразделения компании.
Таким образом мы получаем предварительную версию организационной структуры, которую в дальнейшем необходимо будет уточнить и детализировать. Каждое подразделение или центр ответственности на этой схеме – это центр однородных компетенций, выполняющий те или иные функции в определенных процессах.
Возвращаясь к примеру компании, предоставляющей услуги интернет-маркетинга, мы видим в ее структуре директора по маркетингу. На момент разработки организационной концепции в этой компании не было ни директора по маркетингу, ни процессов маркетинга. Но, когда в ходе проектирования основных процессов были определены процессы (1) выбора целевых сегментов рынка, (2) привлечения клиентов, (3) прямого маркетинга, стало ясно, что существует целая область деятельности, которая в компании отсутствует, и что для выполнения соответствующих функций необходимы специальные компетенции и особый центр ответственности.
В материалах электронного учебного курса «Как построить систему управления процессами вашей компании» этот пример рассматривается подробно, а также дается развернутое описание организационной концепции.
Завершив концептуальное описание центров ответственности компании, мы подводим черту под важнейшим этапом нашей работы. Мы выработали концепцию маркетинга и организационную концепцию, заложив, тем самым, прочный фундамент для всей последующей работы по организационному строительству компании.
Совокупность маркетинговой и организационной концепций называется архитектурой бизнес-процессов. Этот термин, перекликающийся со строительным лексиконом, подчеркивает значимость данного результата. Ведь никакое здание не строится без архитектурного проекта.
Сколько времени необходимо для архитектурного проектирования компании? Компетентная и мотивированная управленческая команда может справиться с этим проектом за 2-3 месяца. Важно, чтобы в этой работе участвовали все топ-менеджеры компании. После создания архитектуры процессов, проект внедрения процессного управления может разветвиться, как дерево. Каждый топ менеджер возьмет на себя руководство проектированием и внедрением процессов в своей области ответственности. При этом все руководители будут действовать согласованно и слаженно на основе единой концепции, которая, как корни дерева, будет питать все ветви проекта.
