Четыре причины формализации отношений в компании

В последние годы значительное число компаний пришло к необходимости большей формализации взаимоотношения в коллективе. Обычно это делается за счет внедрения различных правил, регламентов, инструкций. В общем смысле формализация отношений позволяет стандартизировать работу, однозначно распределить обязанности и сферу ответственности каждого сотрудника, создать определенный уровень предсказуемости (кто, как, чем и в какое время занимается).

Не очевидно, но создание и повышение предсказуемости — это основная функция любых правил и предписаний, по большому счету ради предсказуемости правила и создаются. К примеру, правила дорожного движения призваны создать предсказуемость на дороге, и что бы там не говорили, они со своей задачей справляются: большая часть машин все же останавливаются на красный цвет и ездит по своей полосе движения. В работе по повышению уровня формализации компании есть три главных вопроса:

1. Как создать эффективные правила? С одной стороны, сотрудники должны проявлять инициативность, творческий подход, а с другой стороны должны следовать требованиям регламентов. Где найти баланс между свободой и подчинением? Не все нюансы деятельности можно предусмотреть, что делать сотруднику, когда происходит событие, не описанное в правилах? Какое количество правил следует признать оптимальным, связанно ли количество правил со сферой деятельности и численностью сотрудников?
2. Как правильно презентовать правила и регламенты? Сотрудники, привыкшие работать в неформальных, слаборегламентированных условиях, могут воспринять введение правил, как посягательство на их личностную свободу. Необходимо соблюсти ряд условий, чтобы презентация правил прошла более гладко и не вызвала паники.
3. Как добиться соблюдения правил? Очень многие компании, преодолев первые два шага, останавливались на третьем. Можно написать хорошие правила, можно на фоне кнута или пряника презентовать правила, но как сделать, чтобы правила реально заработали и стали неотъемлемой частью каждодневного поведения сотрудников? Тут тоже есть несколько секретов.

Ответы на эти вопросы могут стать темой последующих публикаций. А сейчас мы хотели бы остановиться на рассмотрении причины настоятельно подталкивающих компании к формализации своей работы.

Причина N1: Компания стала большой

В первую очередь имеется в виду численность персонала. Привести понятие «большая компания» к какому-то численному значению не просто. В одном случае это может быть 20 человек, а в другом 100. Но есть субъективный признак «большой компании»: момент, когда руководитель не успевает быть в курсе всего, что делают его подчиненные. До тех пор, пока шеф может стоять за спиной у каждого менеджера в момент подготовки и заключения им сделки — компания маленькая и теоретически способна обходиться без регламентов. Переходной момент между маленькой компанией и большой характеризуется «устным инструктированием». Каждый новый сотрудник вводится в курс дела в беседах. Надо ли говорить, что новичок многого не запомнит, а часть информации исказит. Неужели вы не играли в «испорченный телефон» или забыли, как меняется смысл исходной фразы по мере продвижения от источника к получателю? Численный рост компании, неспособность руководства планировать и контролировать каждый шаг подчиненного является безоговорочным указанием на то, что регламентация необходима. Пожалуй, можно сказать, что если большая компания не имеет письменных регламентов, то их нужно делать даже не завтра или сегодня, а вчера!

Причина N2: Компания быстро растет

Есть масса примеров, когда быстрорастущие компании не смогли совладать с обрушившимся на них счастьем.

Часть компаний были разорваны теми же силами, которые сначала обеспечивали их рост. Это как надувание воздушного шара. Сначала воздух, попадающий в шар — благо, так как шар обретает идеальную форму, и становиться красивым. Но если процесс надувания шара не регламентирован, то печальный исход просто неизбежен.

Быстрый рост компании требует максимального внимания к финансам, к долгосрочному планированию, к маркетингу, к оценке конкурентов и т.д. Любой быстрорастущий бизнес, по определению, привлекает инвесторов и конкурентов.

Если в момент быстрого роста, компания тратит драгоценное время на не укрепление позиций и расширение своей доли рынка, а на обучение и дисциплинирование персонала, то праздник может пройти мимо.

В быстрорастущей компании, для максимального использования удачной рыночной ситуации должно быть регламентировано все, что возможно. Определяя области регламентации надо исходить из особенностей компании и здравого смысла. Но, чем бы ни занималась компания, жесткие правила должны действовать в следующих областях:

• Безопасность компании. Как говорится, без комментариев.
• Все, то хоть как-то связано с компьютерным оборудованием и программным обеспечением. Один вирус размером всего в 300 байт способен за мгновенье превратить в прах результат работы сотен людей в течение многих лет.
• Взаимоотношения между сотрудниками, вопросы субординации. Все мы люди, все мы разные. Если нет единых правил поведения, то наступит момент, когда кто-то начнет диктовать свои, а кому-то это не понравится и возникнет конфликт. В этот конфликт будут втягиваться все большие и большие силы и наступит момент, когда для всех, кроме владельца смыслом посещения компании будет не получение прибыли, а высказывание новых аргументов в пользу своей точки зрения. Не странно ли, что некоторые компании даже оплачивают такую «работу».
• Работа с клиентом. Для клиента также важна предсказуемость. Сотрудник, взаимодействуя с клиентом, должен показать, что его компания действует по правилам и потому предсказуема. Работая с предсказуемой компанией, можно строить долгосрочные планы. В противовес этому, сотрудник, работающий по принципу <как получится> вносит изрядную долю нервозности. Вот почему многие успешные компании начинают процесс обучения новых сотрудников с изучения Корпоративных стандартов обслуживания.

Причина N3: Территориальный рост компании

Если компания находится на подъеме и, пользуясь случаем, начинает экспансию в другие регионы ей необходимы две вещи: удача и правила.

Территориальный рост без подкрепления его жесткими регламентами почти обречен. Только представьте, не имея перед глазами «Наставления по бизнесу», шеф представительства вынужден принимать решения, руководствуясь лишь своим опытом. И чем выше неопределенность ситуации, чем больше факторов надо учесть, тем сложнее задача руководителя и выше цена ошибки.

При этом часть ошибок можно избежать всего лишь, написав правила «Как дОлжно себя вести при наступлении события А». Если проанализировать опыт компаний успешно открывших региональные представительства и в особенности международные, то не найдем ни одной, где решения принимались бы на основе интуиции и собственного понимания «правильности».

Любая сеть может работать, только используя единые стандарты. Самый банальный пример — интернет. Если бы компьютерные узлы, фактически составляющие интернет, понимали бы только свой «язык» и не имели бы общего, то интернета не было бы вовсе. Только наличие общих правил, протоколов, регламентов сделали интернет восьмым чудом света.

Причина N4: Руководитель устал быть нянькой

Некоторые компании начинают работать в так называемой «семейной атмосфере»: все друг друга знают, все готовы понять друг другу, обязанности не разделяются формально — каждый делает то, что умеет лучше других. Иногда, под влиянием этой «семейной атмосферы» руководитель принимает на себя роль «мамы» или «папы». Он оберегает своих «детей», воспитывает их, выводит на прогулки и пикники, меняет пеленки. Ошибки, допущенные <детьми> прощаются — «он ведь только два месяца у нас работает, что вы от него хотите». Позже оказывается, что среди «детей» есть особо хитрые и проворные и они давно сидят на шее «родителя». И как любой малыш они знают, как манипулировать своим родителем для получения желанной игрушки. Отношения таких сотрудников и руководителя ничем (с точки зрения психологии) не отличаются от отношений: замученный родитель — капризное дитя. Ничем за исключением одного забытого обстоятельства: действие происходит не дома, а на работе! Когда «родитель» осознает, что такое поведение, и такие взаимоотношения далее не возможны, наступает болезненный момент взросления. Он выглядит так: руководитель меняет правила игры, и ставит «дитя» в известность, что с этого момента он достаточно взрослый и сам отвечает за свою работу. Только наличие четких правил способно раз и навсегда прервать «родительские» взаимоотношения в компании. Впрочем, для того, чтобы «родительская» компания пошла на внедрение формализованных правил ситуация должна превысить пределы терпения «родителя». Он должен решить, что никогда больше он не позволит служебным отношениям перейти в отношения «родитель — дитя».

Вероятно, есть и другие причины, которые приводят компанию к необходимости большей формализации, созданию и внедрению правил и регламентов. Но сколько бы их ни было суть прежняя — любая растущая компания рано или поздно встает перед необходимостью формализации.

Поговорим об идеальном варианте, какие правила желательно иметь каждой компании.

Во-первых, это миссия компании. Наличие миссии и ее отсутствие тоже самое, что для мореплавателя в средние века — наличие звезд на небе. Конечно, корабль плывет, вне зависимости от того: видит капитан звезды или нет. И даже больше: если корабль будет плыть достаточно долго, то обязательно придет в какой-нибудь порт. Разница такая: если путеводная звезда видна, то высока вероятность, что корабль войдет в порт назначения. Если звезд на небе не видно, то корабль придет в любой порт. Может быть, в тот, из которого год назад вышел? Теперь поставьте себя на место матроса ищущего работы. Перед вами два корабля. Про один известно, что капитан знает и навигацию, и порт назначения. Про другой, что капитан полагает, что секстант и сектант — это одно и то же. Куда вы найметесь на работу? А теперь поставьте себя на место грузоотправителя. Вы хотите завоевать новый рынок. Вы хотите, чтобы о вашем товаре узнали по ту сторону моря. На какой корабль вы прикажете грузить свой товар? Некоторые люди, из принципа отвечающие не так как от них ждут: выберут второй корабль. Хорошо, что они редко бывают грузоотправителями. Тот груз, который они имели раньше, сейчас где-то плавает и когда-нибудь пристанет к берегу, хорошо если это алмазы — им время нипочем, не то что бананам. Жаль, что в средние века не было рекламодателей в нашем понимании, а то можно было бы представить себя на их месте. Вот дилемма: где дать рекламу на корабле, который отправляется через океан, или не другом, который тоже вот-вот отчалит. Кто увидит рекламу, размещенную на первом — в целом понятно. Что касается второго — чистая лотерея:

Итак, во-первых, у компании должна быть четко сформулированная миссия.

Во-вторых, компания должна иметь зафиксированные на бумаге ценности.

Ценности дают персоналу безошибочные ориентиры для принятия решений: что хорошо, что плохо, что полезно, что вредно. Отсутствие ценностей или их частая смена создает нервозную обстановку и дезориентирует персонал. Вчера меня похвалили, за агрессивную продажу, завтра отругали. Так как надо? При таком обращении, например с собаками: когда пса то поощряют, то наказывают за одно и то же действие, в сто процентах случаев развивается невроз: Наличие ясно сформулированных ценностей устанавливает приоритеты деятельности и в самом широком смысле организует работу компании.

В-третьих, необходим уже упомянутый ранее «Корпоративный стандарт обслуживания». В зависимости от конкретного бизнеса этот документ может регламентировать и форму, и стиль одежды, и последовательность презентации товара (услуги), и методы обслуживания и много чего еще. Этот документ позволяет сделать работу сотрудников стандартизированной и узнаваемой.

В-четвертых, необходима регламентация взаимоотношений в коллективе, так сказать «Кодекс внутреннего поведения». Надо чтобы сотрудники знали не только свои обязанности, но и пределы дозволенного. И данный «Кодекс» может описать правильное обращение друг к другу, как сообщать о своих достижениях и проступках, как искать правду, что значит быть лояльным компании, что такое коммерческая тайна и т.д.

Требуется ли вашей компании бОльшая регламентация процессов и бОльшая формализация взаимоотношений легко выяснить не сложно, ответьте на четыре вопроса:

• Ваша компания большая?
• Ваша компания быстро растет?
• Ваша компания проводит территориальную экспансию?
• Ваши руководители устали быть нянькой (если они когда-либо ими были)?

Даже один положительный ответ на любой из вопросов, свидетельствует о том, что и вашей компании требуются формализованные правила и регламенты. В таком случае — за дело!

Автор: Харский К.В.