Содержание
Любая современная компания существует сегодня в режиме постоянных изменений. Обновление бизнеса через внедрение новых ИТ-продуктов, оптимизацию бизнес-процессов, требует реорганизации работы с партнерами, клиентами, сотрудниками. Все эти изменения абсолютно необходимы для развития потенциала и роста прибыльности.
Отсюда возникает необходимость в использовании методик последовательного процесса управления изменениями. Любые перемены — это стресс, влияющий на работоспособность организации и персонала. Его следует свести к минимуму.
Сопротивление сопутствует абсолютно всем изменениям. Лучшая реакция — философское спокойствие, готовность выслушивать участников «движения сопротивления», анализировать их аргументацию и принимать решения по проекту с учетом их позиции.
Всегда будет так: часть сотрудников встанут в поддержку изменений, будут всячески их поддерживать и активно в них участвовать, другая группа будет активно выступать против, а третья часть коллектива — обычно это большинство — будет ждать развития событий, чтобы примкнуть к одной из двух групп.
Задача руководителя — оказать необходимую поддержку сотрудникам, которые поддерживают изменения, минимизировать влияние сотрудников, выступающих против изменений, а также направить большую часть ресурсов на вовлечение нейтральной группы.
Чтобы эффективно работать с сопротивлением, нужно определить причины его появления.
Сотрудники не видят в проекте собственной выгоды
Проект может быть многообещающим, нужным для компании, руководители полагают, что его преимущества очевидны всем. Тем удивительнее встречать равнодушие начальства смежных департаментов, от которых нужна всего лишь небольшая поддержка.
Однако их реакция понятна. Почему они должны хотеть вам помочь? Да, у вас прекрасная идея, она поможет компании стать лучше, вы получите за успешное выполнение проекта признание и бонусы, но при чем здесь они?
Всегда необходимо заранее продумать, что вы можете предложить руководителям департаментов и подразделений, затрагиваемых проектом. Какую из их проблем вы поможете решить? Какие новые возможности вы им предоставите? Нет стимула — нет участия.
«Вы МЕНЯ забыли спросить!»
Второй важный фронт сопротивления — эксперты компании. Это люди, которые много лет проработали в фирме, пользуются уважением коллег, знают отрасль и компанию изнутри и насквозь. Они всегда с подозрением относятся к любым инновациям, привнесенным извне.
Причина их сопротивления крайне проста. «Внедряете новую систему? А почему меня не спросили?!» Такая ситуация может стать серьезным препятствием для развития проекта в целом: эксперты пользуются непререкаемым авторитетом коллег, часто курируют задачи воспитания новых сотрудников, являются скрытыми лидерами в коллективе.
Многочисленные примеры показывают: если привлечь экспертов компании в проект для оценки и тестирования новой системы, то они довольно быстро из антагонистов становятся «агентами изменений», с опорой на которых необходимо реализовывать проект.
Проектная команда отнеслась с уважением к их авторитету — они ответили лояльностью.
«Ну и что мне прикажете теперь делать?»
Еще одна из причин сопротивления — непонимание ситуации. До запуска проекта всем была понятна их роль, и что от них ожидают руководители. В новых реалиях некоторые из этих аспектов могут стать неясными и привести к негативному восприятию самих изменений.
Надо дать людям максимально четкое понимание того, что им надо будет делать в будущем, как именно они это будут делать (инструкции, обучение), кто им в этом поможет (управленческая и ролевая иерархия проекта).
Если полной информации нет, нужно дать столько, сколько на данный момент известно. Самое главное: не оставлять людей в информационном вакууме, так как он все равно заполнится, но уже не той информацией, которая требуется для положительного развития проекта.
Включайте людей в игру
Одна из категорий сотрудников, в которой чаще всего возникает сопротивление — менеджеры среднего звена. Особенно это видно на больших проектах ИТ-трансформации в компаниях с разветвленной сетью филиалов.
Частая ситуация: идет проект по трансформации бизнеса, например, внедряется ERP-система. В какой-то момент, обычно в середине проекта, возникает необходимость определить список конечных пользователей системы, их роли в системе и обучить их.
Задача по иерархии спускается на менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, оказываются не готовы к этому поручению. Они задерживают сроки по объективным и субъективным причинам, работа выполняется недостаточно тщательно, из-за чего уже ближе к запуску системы выясняется, что не все конечные пользователи были корректно определены и обучены и нужно обучить еще 100, 500, а иногда и 1500 сотрудников.
Объективно на менеджеров среднего звена падает достаточно серьезная нагрузка в рамках таких проектов, при этом они не числятся в проектной команде, не чувствуют себя частью единой инициативы и не видят себя творцами будущих побед.
Нужно вовлекать их в проект с самого начала.
Ставка на очную ставку
Существует много способов обеспечить вовлечение важных для проекта сотрудников. Наиболее эффективный — очная встреча со спонсором проекта (ключевым интересантом и ответственным лицом).
Так, на одном из проектов по внедрению системы SAP заместитель генерального директора участвовал в серии роад-шоу (презентаций) по всем филиалам компании в регионах, проводил очные встречи с руководителями на местах, семинары с менеджментом среднего звена, представлял проект и будущие изменения.
В дальнейшем мы включили руководителей на местах в новостную рассылку проекта, и они получали всю информацию о прогрессе работ. Когда мы приблизились к средней точке проекта и нам потребовалась активная помощь руководителей на местах для реализации организационных изменений, подготовки конечных пользователей к обучению и т.д. — не возникало никаких проблем в общении и сотрудничестве.
Почему? Нас знали лично и охотно нам помогали. Крайне важно начать, как можно раньше инвестировать в отношения и налаживание рабочих коммуникаций.
Искренние поощрения
Обязательно отмечайте успехи и вознаграждайте коллектив за правильное поведение. Это позволяет обеспечить закрепление достигнутых изменений — важнейший компонент работы с сопротивлением.
Следует выявлять первые результаты изменений и сразу же фиксировать эти победы в сознании сотрудников: например, путем распространения информации об этом в новостных рассылках по проекту.
Такие достижения необходимо поощрять как прямым материальным стимулированием, так и символически — например, экспертам часто важны не деньги, а публичное признание их умений и мастерства.
Такой подход помогает нейтрализовать еще один важный сценарий сопротивления изменениям: «Я сделал, как вы хотели один раз, и никто даже не заметил — зачем мне продолжать тратить свое время на ваш проект?»
Волшебство открытых коммуникаций
Всегда помните, с какой эмоцией уходят люди с мероприятия или встречи по проекту. Создавайте позитивный отклик любыми способами. Лучше всего в этом помогает отладка процессов обратной связи.
Расширяйте количество каналов для связи с сотрудниками по вопросам проекта: задействовать необходимо буквально любой возможный сценарий, от прямого личного обращения к руководителям проекта, до коробки для сбора анонимного фидбэка в письменном виде. Это позволит вовремя узнавать о том, что и где «наболело» у сотрудников по поводу проекта, а рассказывать об этом разным людям удобно в разных форматах, через различные каналы коммуникаций.
И напоследок важнейшее правило: любая работа по обратной связи не должна быть односторонней. По итогам опросов, обращений, писем, звонков и интервью необходимо отвечать на каждый такой эпизод в публичном канале обсуждения проекта — качественно отлаженный диалог в этом смысле способен творить настоящие чудеса.
Автор: Шушан Кехваянц
Источник: материалы сайта hbr-russia.ru
