Один из часто задаваемых вопросов: Какой стиль руководства наиболее эффективен при проведении организационных изменений, в частности, при внедрении процессного подхода, – мягкое убеждение сотрудников или жесткое авторитарное давление?
Ответ на него дает спиральная динамика – теория эволюции человеческого сознания и ценностей, доминирующих в обществе на различных этапах его развития. Сильно упрощая, можно сказать, что с людьми, которые ценят силу, нужно быть сильным, с людьми, которые привыкли к порядку, нужно говорить на языке правил, людям, которые стремятся к автономии, нужно делегировать ответственность и полномочия, с людьми, которые ценят толерантность, нужно выстраивать доверительные отношения.
В каждой организации есть люди с разными ценностями, но всегда есть доминирующий тип ценностей, на него и нужно ориентироваться, выстраивая доминирующий стиль управления.
В частности, если в компании преобладает хаотичная деятельность, далекая от процессной организации работы, то, вероятнее всего, ценности коллектива находятся в «красной» части спектра. Для этого состояния характерна сильное проявление эго во взаимоотношениях, трудности взаимодействия между людьми, принципы работы «давай-давай», трудовой героизм, сочетающийся с разгильдяйством.
Для такой компании следующим шагом по спирали развития должен стать переход к «синим» ценностям, там где есть порядок, четкая организация работы, сплоченность коллектива на основе корпоративной миссии. Переход от «красного» к «синему» чрезвычайно труден, и далеко не каждой компании удается взять этот барьер, поэтому большинство из них застревают в «детстве», ведь только «синие» организации способны масштабировать бизнес и создавать империи.
Спиральная динамика утверждает, что выход из «красной» зоны возможен только с помощью «красных» методов. Другими словами, собственник компании должен осознать необходимость такого перехода как жизненно важную задачу и добиваться ее решения авторитарными методами, привычными, как для него самого, так и для коллектива. То есть, без твердой руки и принуждения вывести коллектив из ситуации стихийного бизнеса не удастся. На этом пути придется зарезать немало «священных коров» и расстаться с «незаменимыми» сотрудниками. К этому нужно быть готовым.
С другой стороны, одним принуждением многого не добьешься, силовое давление порождает ответное сопротивление; молчаливый саботаж зачастую гасит любые начинания руководства. Поэтому необходимо апеллировать к разуму людей, задействовать их интеллект, любознательность, стремление к творчеству, присущие каждой личности.
Так в проектах внедрения процессного подхода мы добиваемся сочетания двух основных условий: (1) непреклонная, ясно выраженная воля собственника к проведению изменений и (2) вовлечение коллектива в творчество по преобразованию хаотической деятельности в четко работающие процессы.
Вторая задача решается такой организацией проекта, при которой с самого начала вся управленческая команда включается в работу по изучению проблемных участков и выработке решений, которые затем совместными усилиями воплощаются на практике. Но это не все, важно добиться, чтобы каждый руководитель организовал в своем подразделении такую же проектную работу со своими сотрудниками. Этим достигается вовлечение в проект максимального числа участников, которые сознательно относятся к происходящим преобразованиям и поддерживают их. Так мы предотвращаем пассивное сопротивление, превращая его в активную поддержку изменений.
Подчеркну: суть этого подхода в создании условий, обеспечивающих неотвратимость изменений, поддерживаемых непреклонной волей собственника и предложением коллективу пути решения проблем, стоящих перед компанией; при этом каждому сотруднику предоставляется возможность участия в созидательной деятельности, которая обеспечена методикой, технологией и обучением.
Резюмирую словами героя популярного вестерна: «Добрым словом и пистолетом можно добиться значительно большего, чем одним только добрым словом или одним только пистолетом». Но это утверждение верно лишь для «красной» стадии развития организации. На других уровнях требуются иные методы, но об этом мы поговорим в другой раз.
