Поговорим о проблеме, с которой знаком каждый, кто по роду своей профессиональной деятельности занимается финансовым планированием: в период формирования плана работа для сотрудников соответствующего подразделения — это ежедневные переработки, проводимые в офисе выходные и постоянный стресс. Это приводит к профессиональному выгоранию, высокой текучке кадров и низкой мотивации тех сотрудников, кто сменить работу пока не решился. Как правило, с таким положением вещей указанные сотрудники уже смирились и считают его неким неизбежным злом, характерным для выбранной ими профессиональной специализации. Хочу поделиться своими рецептами, которые помогут исправить сложившееся положение вещей. Конечно, ходить в отпуск в период плановой кампании у сотрудников подразделения, ответственного за план, не получится, но обойтись без «посиделок» в офисе после окончания рабочего дня и по выходным вполне реально.
Качество процесса формирования финансового плана зависит от двух групп факторов:
- От того, насколько качественно проведены подготовительные работы
- От эффективности управления проектом формирования финансового плана уже в ходе его реализации.
Относительно подготовительных мероприятий доступно большое количество информации. Думаю, что каждый финансист, профессионально занимающийся планированием, довольно уверенно назовет предварительные этапы, которые должны быть выполнены. А именно, необходимо сформировать финансовую структуру компании, разработать и утвердить систему целевых показателей для отдельных ЦФО, определить состав плановых показателей с группировкой в отдельные отчеты, формализовать процедуру путем утверждения Положения о планировании, фиксирующего состав и взаимосвязь отдельных этапов подготовки плана, с закрепленными сроками и ответственными подразделениями. Разумеется, наш собеседник скажет также о необходимости автоматизации процесса с использованием ИТ-системы, адекватной масштабу компании и параметрам процесса планирования. Наиболее продвинутые добавят, что очень важно связать финансовый план со стратегией компании (к сожалению, вероятнее всего без ответа на вопрос, как конкретно это можно сделать).
Кроме того, для всех очевидно, что к началу плановой кампании нужно обеспечить достаточность по количеству и соответствие по компетенциям сотрудников планового подразделения масштабу разрабатываемого плана, который определяется объемом формируемых данных и количеством участников процесса.
Все это верно и мой опыт показывает, что это уже делается самостоятельно либо с привлечением консультантов в большей части крупных и средних компаний. И, тем не менее, в подавляющем большинстве из них в планировании складывается печальная ситуация, описанная в первом абзаце этой статьи.
Сформулированные ниже рекомендации помогут исключить источники неэффективности, лежащие не в области подготовки, а в управлении кампанией по формированию финансового плана.
Термин «финансовый план» мы будем использовать как обобщённое понятие для встречающихся в практике разных компаний понятий «бюджет», «прогноз», «смета», «бизнес-план» и пр.
Под «плановой кампанией» будем понимать процесс формирования финансового плана, либо, в зависимости от контекста, соответствующий период времени.
Кроме того, нам понадобится понятие «отдел планирования», обозначающее подразделение, непосредственно отвечающее за подготовку финансового плана. Все уровни руководителей в рамках финансовой службы, являющихся вышестоящими для начальника отдела планирования, вплоть до , мы будем условно обозначать одним термином «финансовый директор».
Итак, по пунктам:
- Управлять процессом подготовки финансового плана необходимо как полноценным проектом. В крупных компаниях количество взаимосвязанных этапов в графике подготовки финансового плана может достигать нескольких сотен. Как минимум, начальнику отдела планирования и финансовому директору необходимо ясно представлять, что такое «проектный треугольник» и что изменения в объеме работ, сроках илидоступных ресурсах не могут быть независимыми. То есть невозможно выполнить увеличившийся объем работ в ранее определенные сроки и теми же ресурсами (если, разумеется, в исходном плане ресурсы не были недогруженными). Этот довольно банальный постулат, к сожалению, постоянно игнорируется на практике.
По моему глубокому убеждению, ключевая причина роста объема работ – это встречающееся повсеместно внесение изменений в утвержденные базовые элементы системы планирования уже в ходе процесса формирования плана. Базовые элементы – это:
- cтруктура конечных финансовых отчетов;
- классификатор статей доходов и расходов с «входимостью» статей в строки отчетных форм;
- состав бюджетов;
- формулы расчета показателей;
- аналитические разрезы данных на всех уровнях;
- этапы бизнес–процесса (кто, что и в какой срок планирует, согласовывает и утверждает);
- настройки в системе автоматизации.
Причины драматичного роста трудозатрат при изменении базовых элементов определяютсятремя ключевыми особенностями процесса планирования, отличающими его, например, от процессов ведения учета и формирования отчетности:
- Планирование – процесс итерационный. В ходе годовой плановой кампании, которая может длиться с августа по декабрь (а иногда заканчиваться и в феврале-марте следующего года), формируется множество версий планов на всех уровнях от стратегических целей, до постатейного бюджета отдельного проекта/подразделения. Каждая версия проходит несколько этапов обсуждения, согласования и утверждения. Легко понять, к каким проблемам может привести, например, даже банальный перенос (рекласс) в процессе планирования какой-либо статьи расходов в другой раздел Отчета о прибылях и убытках.
- Планирование – процесс с большим количеством участников. Сформированный план можно рассматривать как версию корпоративного договора, согласованную всеми подразделениями. Очевидно, что изменения в базовой логике по ходу процесса ведут к дезориентации его участников и резко усложняют достижение договоренностей.
- Планирование – процесс, практически невозможный без автоматизации. Как минимум, используется MSExcel. Чрезвычайно сложно вносить изменения в модель планирования, уже частично заполненную данными, пусть даже и хранящимися в отдельных версиях. С ростом сложности модели, количества пользователей и объема изменений растет вероятность ошибок, лежащих в плоскости ИТ-поддержки процесса.
Обычно недопустимость описанных выше изменений в базовых элементах системы планирования декларируется финансовой службой либо даже зафиксирована в явном виде в Положении о планировании. Это правильно и важно. Но гораздо важнее непреклонное соблюдение этого постулата финансовым директором. Именно им, а не начальником отдела планирования. На практике же обычно бывает следующее:
Какое-либо из подразделений выходит на отдел планирования с предложением о внесении изменений. Начальник отдела предложение не принимает, ссылаясь на неконтролируемый рост трудозатрат в случае изменения утвержденной логики или на официально закрепленный в нормативном документе запрет на изменения в ходе плановой кампании. Тогда коллеги из упомянутого подразделения через своего руководителя выходят на финансового директора и на неформальном уровне договариваются о нужных корректировках. Финансовый директор, согласовывая такое предложение, как правило, не представляет себе объем дополнительных трудозатрат, в который это решение обернется для его подчиненных. Действительно, на первый взгляд неочевидно, что обычное добавление новой доходной либо расходной статьи может существенно усложнить работу.
Периодические изменения в объектахи аналитиках планирования и учета, безусловно, необходимы любому развивающемуся бизнесу. Но внедрять их необходимотолько вне периода формирования плана, выбрав один из двух подходов:
- Внедрение в модель и регламент планирования до старта плановой кампании с последующим отражением в формируемом плане. Минус этого подхода в том, что планировать добавляемые данные придется в условиях отсутствия фактической статистики. Таким образом, план будет являться отражением только экспертных оценок профильных подразделений.
- Внедрение уже в рамках процессов ведения учета и формирования отчетности в следующем периоде. В этом случае один период компания живет только с фактическими данными по новому блоку без возможности проведения план-фактного анализа, накапливая статистику для планирования на следующий период.
2. В процессе планирования критически важно не допускать задержек в предоставлении либо уточнении данных на любом этапе. Как уже было сказано выше, планирование – процесс, в который вовлечены все подразделения организации, сопровождающийся постоянным обменом и взаимным согласованием плановых данных. Поэтому задержка на любом этапе может в теории иметь только два последствия:
- сдвиг сроков по всем зависящим этапам плана-графика;
- переработки на стороне сотрудников отдела планирования с целью сокращения сроков по выполняемым ими обобщающим и расчетным этапам.
Но два варианта есть только в теории. На практике же, в подавляющем большинстве случаев, работает вариант №2. Разрешить ситуацию можно только предоставив отделу планирования право не принимать в работу данные либо корректировки и дополнения к ранее предоставленным данным, полученные с нарушением утвержденных сроков. И наделив планировщиков полномочиями в таких случаях использовать имеющиеся в их распоряжении на соответствующую дату данные либо собственные экспертные оценки. В результате применения такого подхода на практике подразделение, допустившее просрочку в предоставлении данных, с высокой вероятностью выйдет на финансового директора или руководство компании, убедительно доказывая необходимость использования при планировании именно тех актуальных данных, предоставление которых было просрочено. Но такая ситуация как раз и будет поводом для принятия на уровне высшего руководства обоснованных решений по исправлению ситуации, например, путем сдвига сроков по каким-то зависимым этапам подготовки плана, а не за счет молчаливых переработок на стороне отдела планирования.
Все, о чем я рассказал выше, останется только теорией, если не сделать главного: до начала плановой кампании начальник отдела планирования должен назначить, подготовиться и провести с финансовым директором установочную встречу.
На ней необходимо:
- обозначить основные перечисленные выше источники критического увеличения объема работ относительно первоначального плана
- обрисовать роль его (финансового директора) в противодействии эти рискам
- договориться о способах коммуникаций для решения текущих проблем в рамках кампании
И гоните прочь детские страхи в стиле «А что если он посчитает меня ленивым и некомпетентным?». Ваша инициатива, напротив, будет в глазах адекватного руководителя характеризовать Вас как состоявшегося профессионала, который несет полную ответственность за результат на вверенном участке и заранее предвидит и снимает вероятные риски. А если руководитель неадекватный, что, хоть и крайне редко, но случается, то задумайтесь, а нужно ли вам с ним работать дальше?
По результатам проведенной встречи, заручившись поддержкой руководителя, — следует зафиксировать в Положении о финансовом планировании ключевые способы противодействия росту трудозатрат – недопустимость изменений в базовых элементах системы планирования и просрочек в предоставлении данных в ходе кампании. Это будет иметь тем больший эффект, чем более формально организована система управления в организации. Но главный залог успеха – это все же поддержка руководства в практическом решении конкретных вопросов в ходе разработки плана.
Перечисленное выше – это ключевые источники неэффективности. Далее – еще несколько советов, которые во многих случаях позволят значительно сократить трудозатраты:
Все подразделения, занимающиеся планированием своих показателей, должны собственноручно вносить их значения в автоматизированную систему (не допустимовнесение данных силами сотрудников отдела планирования). Только в этом случае подразделение будет нести полноценную ответственность за свой план. Кроме того, только так можно гарантировать себя от разборок в стиле «Мы вам давали другую цифру, а что вы там внесли в систему – мы не знаем».
Планирование внутригрупповых оборотов – мощный источник трудозатратв крупных компаниях и холдингах всех типов. Обе стороны, согласующие свои будущие обороты, бьются насмерть за каждую копейку. Это и понятно, поскольку плановая прибыль, как правило, напрямую влияет на их мотивацию, а внутригрупповые доходы и расходы являются ее существенной частью. Отдел планирования вынужден участвовать в этих баталиях, чтобы не допустить срыва всего процесса. Решения могут быть следующими (применять можно как по-отдельности, так и в комплексе):
- Отменить согласование в принципе, установив, что планирование делегировано только одной стороне. Это может быть, например, бизнес-единица с меньшей суммой плановой прибыли, для которой, соответственно, вес внутригрупповых статейболее материален.
- Внести изменения в систему мотивации, поставив премию руководителей дочерних структур в зависимость только от прибыли, полученной от оборотов с внешними контрагентами.
Необходимо планировать только тот объем данных, который будет реально использоваться. В соответствии с общим законом роста энтропии и модель планирования обычно показывает тенденцию к увеличению своей сложности. Забавно, но на практике работает такой прием: инициатору внедрения в периметр планирования дополнительных статей, показателей, аналитических разрезов задается вопрос «Как конкретно Вы будете использовать эти данные?». После этого очень часто, не сформулировав внятного ответа, коллега снимает свои требования. Второй вопрос, который может решить ту же задачу: «Из какого источника Вы будете брать фактические данные в следующем году для сравнения с новым блоком плановых данных?».
Автор: Земитан Г.
