На производственном предприятии “Формат” ввели систему стимулирования персонала под условным названием “Джек Пот”. Суть ее в том, что при эффективной работе бригада рабочих может “сорвать банк”, достигающий половины их месячного оклада. Через год после внедрения этой системы производительность труда выросла на 30%.
На “Формате” (это предприятие производит упаковку, декоративные элементы и т. п. из пенополистерола) трудится четыре бригады по 6 – 8 человек. Предприятие работает круглосуточно, посменно. Если бригада выполняет производственный план, то ее члены получают кроме зарплаты премию. Однако в конце 2000 г. рабочие узнали о появлении дополнительного так называемого “сверхплана”, на 20% превышающего среднюю выработку. За его выполнение выплачивается бонус – 500 руб. на смену. На первый взгляд – не много, но дело в том, что недовыполнение этого сверхплана не сжигает бонус, а лишь переносит его на следующую смену. То есть ставка возрастает до 1000 руб. , а если и следующая смена не справится со сверхпланом, то ставка возрастет еще на 500 руб. и так далее до того момента, пока кто-нибудь “не сорвет банк”. Тогда все начинается сначала – с 500 руб. План рассчитан так, чтобы бригады могли достичь его не более 2 – 3 раз в месяц, – таким образом, размер “банка”, как правило, получается приличный. По наблюдениям генерального директора компании “Формат” Виктора Рябенко, настоящая конкуренция между бригадами начинается уже после пяти смен, когда сумма достигает 2500 руб. Сотрудники наиболее успешных бригад, имея оклад $300 – 400 в месяц, могут увеличить его за счет бонусных выплат на 20 – 50%. Начиная работу, каждая смена видит, какая сумма на кону, и у нее есть мощный стимул выполнить сверхплан, потому что если она этого не сделает, то сорвать банк может следующая смена.
“Сразу бросилось в глаза после введения этой системы, что люди стали приходить и сразу начинать работу, не раскачиваясь по полчаса, как это было раньше”, – вспоминает генеральный директор компании “Формат” Виктор Рябенко. Более того, некоторые бригады приходят теперь заранее и делают подготовительную работу, например готовят короба для упаковки, и с нетерпением ждут, когда начнется их смена. “Я сам видел, как новая смена отгоняет предыдущую от станков со словами “ваше время вышло” и дальнейшим выяснением, у кого часы точнее идут”, – рассказывает Виктор Рябенко. Производительность на предприятии начала расти сразу после введения этой системы. За три года применения “Джек Пота” руководству даже пришлось поднять планку сверхплана, когда бригады начали срывать банк до 5 – 6 раз в месяц. Как пояснил гендиректор, это было сделано для того, чтобы рабочие не разменивались по мелочам, а соревновались за ощутимую прибавку к зарплате.
По мнению Виктора Рябенко, людьми движет даже не столько размер суммы, сколько азарт: не дать заработать больше себя другой смене. Ведущий консультант консалтинг-центра “Шаг” Любовь Горбунова считает, что эта игра задействует потребность людей в “ожидании чуда”. “Эта потребность родом из нашего детства, – говорит она. – Тайное желание мигом разбогатеть толкает нас на риск – а вдруг именно моя бригада сорвет банк”. Это мнение разделяет и другой эксперт – психолог-консультант, советник петербургской компании “Квартет” Андрей Серов. “Вспомните, как некоторые родители превращают рутинные обязанности или обучение детей в игру: скажем, мы не просто убираем квартиру, а выполняем секретное задание”, – говорит он.
“Когда люди получают только премию в зависимости от выработки, то рано или поздно происходит насыщение. И как показал успешный опыт системы “Джек Пот”, у них остаются резервы, которые позволяют относиться к работе иначе, не так, как обычно, – продолжает Виктор Рябенко. – Вот раньше были соцсоревнования, и там тоже давали премии. Но был дополнительный стимул – стать не просто лучшим, а лучшим по сравнению с остальными бригадами. Внести в работу игровой, соревновательный стимул и было целью создания системы под названием “Джек Пот”.
По мнению Горбуновой, подобный метод стимулирования наиболее эффективен для инфраструктурных и производственных подразделений, т. е. для тех, кто не завязан на коммерческий результат непосредственно, как, например, менеджеры по продажам.
Однако такой точки зрения придерживаются не все консультанты. “Система, ориентированная на создание внутренней конкуренции, глубоко порочна, поскольку создает дополнительные противоречия в работе компаний. Идет подмена целей – вместо эффективного достижения определенного результата, количественного или качественного, возникает цель кого-то победить”, – говорит партнер Management Consulting Company Алексей Матвеев. По его мнению, итогом такого подхода может стать формирование стереотипа: чтобы что-то получить – нужно отнять, если один выигрывает – другой проигрывает. “Этот стереотип начинает действовать во всех остальных рабочих ситуациях и в конечном итоге приводит к разрушению компании”, – считает Алексей Матвеев.
Недостатки выделяет и Андрей Серов. По его мнению, взаимоотношения между бригадами в компании “Формат” уже напряженные. “Это показывают их разборки из-за сроков начала работы, – замечает психолог. – Но это не так опасно, как обострение отношений внутри бригад: кому-то может показаться, что его коллега тормозит процесс, а из-за этого не видать бонуса. Причем такое ощущение обычно субъективно и возникает спонтанно”.
А председатель совета директоров ОАО “Мультиплаз” Аркадий Мелентьев, которому тоже приходится много времени уделять управлению рабочими, вообще считает, что рабочие со временем найдут обходной маневр и научатся получать бонусы, не особо себя утруждая. “На первый взгляд разумное зерно в этой идее есть. Но не надо недооценивать хитрость рабочих. Если работодатель хочет увеличить производительность, то любой рабочий хочет меньше работать и больше получать”, – говорит он. По мнению Мелентьева, рано или поздно рабочие поймут, что эти деньги можно получать более легким способом. “К примеру, они могут договориться, что бонусную часть будут делить на всех поровну, а выполнять сверхплан по очереди, раз в месяц. Таким образом они и деньги получат, и перетруждаться не будут”, – считает Аркадий Мелентьев.
Однако на “Формате” технически это сделать сложно: посменно работающие четыре бригады пересекаются не так часто, чтобы строить заговор. Кроме того, выполнить сверхплан не так просто – без усилий не получится. И в целом, по мнению психологов, не надо слишком драматизировать ситуацию. Во-первых, если метод начнет давать сбои, его можно безболезненно отменить, а во-вторых, как заметил Андрей Серов, самое важное то, что “довольно монотонный процесс производства превращен в интересную и, главное, выгодную игру”.
Автор: Анатолий Чернов
Источник: Ведомости
