Этапы планирования: разработка плана развития бизнеса

Продолжая наш разговор о планировании, который мы начали некоторое время назад, напомню, что мы рассматриваем процесс разработки плана на следующий год, выделяя в нём 10 этапов. На первом этапе мы поставили цели на следующий год. На втором этапе разработали план маркетинга, на третьем этапе – план продаж. Затем перешли к планам производства и логистики. Пятый этап – это разработка ресурсных планов. Шестой этап – создание бюджетов доходов и расходов, который использует информацию из всех ранее разработанных планов и по сути аккумулирует её, чтобы построить картину финансовой деятельности. С помощью бюджета доходов и расходов мы видим, с какой эффективностью будет работать компания в следующем периоде и сможем анализировать эту картину, варьировать параметры и добиваться необходимых результатов. Об этом мы говорили на нашей предыдущей встрече.

Подробнее в мастер-проекте «Разработка планов и бюджетов компании» >

Сегодня мы переходим к седьмому этапу – разработке плана развития бизнеса. Что это такое? Компания, помимо того, что она обслуживает клиентов, производит необходимую продукцию, обеспечивает доставку и сервис, постоянно развивается. Масштабируется бизнес, создаются новые продукты, развиваются новые направления, обновляются активы компании, необходимые для бизнеса. Эта деятельность по развитию требует отдельного подхода к планированию.

Прежде чем рассмотреть этот процесс, нужно сказать о следующем. Всё, что связано с деятельностью по развитию бизнеса, это инвестиционная деятельность. В финансовых бюджетах и документах это отражается как инвестиционные расходы. Инвестиционные расходы направлены на финансирование развития компании и приобретение активов. Они отличаются от операционных расходов, которые предназначены для финансирования текущей деятельности, то есть для создания продуктов и услуг для клиентов.

Если операционные расходы предназначены для создания продуктов и услуг для клиентов, то инвестиционные расходы направлены на создание активов, которые нужны бизнесу. Клиентов эти активы не интересуют, они непосредственно ими не пользуются и не получают их как свои продукты или услуги. Это принципиальное различие. В управленческом учёте эти вещи должны быть разделены, чтобы вы могли видеть истинную эффективность бизнеса. Если инвестиционные расходы не отделены от операционных, то у вас всё это в одном котле, и вы не понимаете истинную величину прибыли, которую получает компания. Это затрудняет понимание эффективности бизнеса.

Кроме того, не отделяя операционные расходы от инвестиционных, вы не понимаете, сколько вы инвестировали в развитие компании, не можете анализировать эту составляющую деятельности, оценивать её эффективность и принимать соответствующие решения. Поэтому их нужно разделять. В управленческом учёте приняты критерии, по которым отделяются инвестиционные расходы. Первый и самый главный – это назначение. Если какая-то статья расходов предназначена для создания продуктов и услуг для клиентов, то это операционные расходы. Они утилизируются в рамках отчётного периода и используются при расчёте прибыли.

Инвестиционные расходы утилизируются на протяжении длительного периода, нескольких лет. Например, если вы приобретаете автомобиль или дорогостоящее оборудование, предполагается, что оно будет служить вам 5-10 лет. Соответственно, затраты на приобретение этого актива должны быть распределены на весь этот период с помощью механизма амортизации.

Важно разделять эти расходы, так как многие компании не делают этого, или делают ненадлежащим образом. Это искажает отчётность и лишает возможности принимать адекватные решения. Первый важный принцип для управления деятельностью по развитию и операционной деятельности – это разделение операционных и инвестиционных расходов по принципу назначения.

Таким образом, на седьмом этапе мы разрабатываем план развития бизнеса, который включает в себя планирование инвестиционных расходов, необходимых для масштабирования, создания новых продуктов, развития новых направлений и обновления активов компании. Это помогает четко понимать, как будут использованы ресурсы компании для её роста и развития в следующем году.

Второй принцип в управленческом учете – это длительность использования. Предполагается, что актив, который приобретается или создается, будет использоваться на протяжении ряда лет. Если актив не предполагает длительного использования, его можно отнести к операционным расходам.

Значимость суммы расходов также играет важную роль. Обычно устанавливается порог, например, выше 10 тыс. руб., при котором расходы считаются инвестиционными. Если сумма меньше, то расходы засчитываются как операционные, хотя по своему назначению они могут быть инвестиционными. Подобные правила учета должны быть в каждой компании, чтобы четко понимать, что происходит.

Подробнее в мастер-проекте «Разработка планов и бюджетов компании» >

Существует два основных направления инвестиций:

1. Приобретение активов с целью обновления, развития и расширения деятельности.
2. Создание активов.

При приобретении активов, мы ориентируемся на потребности подразделений. Обычно перед началом года собираются заявки от подразделений, кому что нужно. Например, если планируется расширение отдела продаж, то необходимо обеспечить рабочие места, компьютеры, мебель и, возможно, арендовать дополнительные помещения. Если сервер компании не справляется с возросшей нагрузкой, значит нужно приобрести новый сервер.

Важно, чтобы эти заявки подразделений опирались на планы. Эти планы уже разработаны, и мы знаем, в каких масштабах будет развиваться система дистрибуции и продаж, сколько новых продавцов появится, сколько новых филиалов откроем и что нужно для их обеспечения. Соответственно, обоснование заявки на приобретение чего-либо на следующий год исходит из плана подразделения. Все заявки аккумулируются и формируется общий план необходимых активов на следующий год.

Создание новых активов – более содержательное и интересное направление. Под активами понимаются как материальные объекты (например, новый склад, котельная, инженерные сооружения для развития производственных мощностей), так и нематериальные (внедрение автоматизированной системы CRM, выпуск нового продукта, создание нового филиала, вложение в новый бренд).

Инвестиции в организационное развитие, такие как создание системы планирования, также относятся к активам. Это может включать разработку методики, привлечение консультантов, приобретение автоматизированной системы, её настройку и внедрение. Такие проекты могут быть значимыми по объему затрат и длительности.

Создание активов всегда связано с проектной деятельностью. Эти проекты нужно правильно организовать и управлять ими. Каждый проект должен иметь конкретную цель, быть полезным для бизнеса, точно описанным, иметь определённые сроки, выделенные ресурсы, оценённые риски и меры для их снижения. Необходимо просчитать объемы инвестиций, отдачу на инвестиции, сроки окупаемости и эксплуатационные затраты.

Любой актив требует обслуживания и затрат, будь то материальные или нематериальные. При разработке плана проекта создания активов все эти моменты необходимо учитывать.

Теперь давайте рассмотрим два типа проектов развития: бизнес-проекты и инфраструктурные проекты.

Бизнес-проекты предполагают создание активов, которые генерируют доход. При планировании таких проектов необходимо опираться на экономические расчеты, поскольку мы инвестируем в создание источника дохода. Примеры бизнес-проектов включают запуск нового продукта, открытие нового магазина или филиала, а также инвестиции в развитие бренда. Хотя бренд нельзя потрогать, он является активом, потому что привлекает клиентов и способствует увеличению доходов. В управленческом учете важно оценивать такие активы, даже если в бухгалтерском учете они не учитываются как таковые. При создании бизнес-проекта нужно провести расчет ожидаемой отдачи и других ключевых показателей эффективности, таких как чистый приведенный доход (NPV), индекс прибыльности и норма рентабельности. 

Инфраструктурные проекты включают создание объектов, которые не генерируют доход напрямую, но являются необходимыми для операционной деятельности. Например, строительство склада или внедрение системы обучения сотрудников. Эти активы обеспечивают поддержку основного бизнеса, но их экономическая эффективность часто оценивается косвенно. Например, новый склад может снизить затраты на логистику, а система обучения может повысить производительность сотрудников. Оценка таких проектов требует описания создаваемого актива и определения его функциональной значимости для бизнеса. Инфраструктурные проекты могут включать создание корпоративной культуры или систем планирования, которые хотя и не являются генераторами доходов, но существенно улучшают рабочие процессы и организационную эффективность.

Процесс разработки планов для бизнес-проектов включает несколько ключевых этапов:

1. Маркетинговое обоснование: Определите целевой рынок, потенциальных потребителей, прогнозы продаж и объемы рынка.
2. Техническое обоснование: Оцените возможность создания продукта, включая необходимое оборудование и ресурсы.
3. Операционный план: Опишите прогнозы продаж, связанные с проектом расходы и ожидаемую прибыль.
4. Инвестиционный план: Установите затраты на разработку продукта, его запуск и выход на рынок, а также график финансирования.
5. Модель денежных потоков: Определите операционные расходы, инвестиции и график финансирования. Обычно денежные потоки дисконтируются, чтобы учесть изменение стоимости денег со временем.
6. Анализ рисков: Определите потенциальные проблемы и разработайте меры по снижению рисков и предотвращению негативного воздействия на проект.

Инфраструктурные проекты требуют другого подхода:

1. Описание актива: Подробно опишите, что именно создается и как это будет использоваться. Например, если планируется создание системы обучения сотрудников, определите её цели, масштабы и содержание.
2. Оценка косвенных выгод: Несмотря на отсутствие прямого денежного потока, оцените, как проект повлияет на эффективность и стоимость операций. 

В управленческом учете важно правильно учитывать затраты и выгоды от инвестиционных проектов, будь то бизнес-проекты или инфраструктурные. Разделение проектов на эти два типа помогает более точно анализировать их эффективность и принимать обоснованные решения.

Прежде всего необходимо описать, что представляет собой система обучения сотрудников. Важно определить её состав, организацию и цели. Например, система может включать автоматизацию, дистанционное обучение, регулярные тренинги и оценку квалификации сотрудников. Она может также включать создание корпоративной библиотеки, университета или отдела обучения. Нужно чётко описать, как именно будет функционировать система, чтобы избежать неопределенности.

Первый раздел плана должен содержать описание того, что мы хотим создать, то есть целевое состояние системы обучения. Это поможет избежать разночтений и недоразумений. Например, система может включать автоматизацию процесса обучения, дистанционные курсы, регулярные тренинги, а также внедрение системы оценки квалификации для отслеживания роста квалификации сотрудников.

Второй раздел плана должен описывать полезные свойства актива. То есть, каким образом система обучения повысит квалификацию сотрудников, обеспечит преемственность и равенство в обучении новых и старых сотрудников. Также следует объяснить, зачем эта система нужна.

Третий раздел должен оценить, как создание системы обучения повлияет на финансовые результаты. Здесь можно использовать аналогичные примеры и данные. Например, известно, что обучение сотрудников отдела продаж может увеличить продажи на 20% и более, в зависимости от конкретной компании. Аналогично, обучение конструкторов может сократить количество ошибок и брак, что также можно количественно оценить.

Четвертый раздел — это план мероприятий. Необходимо определить задачи, их последовательность и оценить затраты на реализацию. Сначала можно представить задачи на высоком уровне, а позже уточнить детали. Разработка графика финансирования поможет понять, сколько и в какие периоды времени потребуются инвестиции. Также следует провести анализ рисков и разработать меры по их снижению.

Этап разработки плана развития бизнеса включает подготовку этих проектов. Определите руководителей проектов, которые будут заниматься разработкой планов, а также методологическую группу или консультантов, которые помогут установить формат и правила работы. В результате должен сформироваться пул проектов, которые вы планируете реализовать в следующем году для развития бизнеса.

На этом этапе важно провести предварительную оценку проектов. Отбраковать те, которые не соответствуют стратегии или не обоснованы, и оставить те, которые кажутся полезными и важными для бизнеса. Окончательное решение о реализации проектов будет приниматься на следующем этапе, когда будет оценен инвестиционный бюджет. На данный момент задача — сформировать пул проектов, которые вы видите как значимые для развития бизнеса.

Наличие стратегии значительно облегчает этот процесс. Если стратегия уже разработана, она помогает определить стратегические цели и соответствующие проекты. Проекты становятся двигателем реализации стратегии и достижения целей. Если стратегии нет, следует опираться на текущее представление о развитии бизнеса и значимости проектов.

Формирование инвестиционного бюджета — это следующий шаг, который мы обсудим в следующей статье.

Подробнее в мастер-проекте «Разработка планов и бюджетов компании» >

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев

10 этапов планирования:

1. “Стратегическое планирование: от целей к действиям”
2. “Стратегическое планирование маркетинга для руководителей: ключевые шаги и задачи”
3. “Планирование и контроль продаж: лучшие методы и модели”
4. “Планирование производства и логистики”
5. “Планирование ресурсов компании”
6. “Финансовое планирование и разработка бюджета доходов и расходов”
7. “Этапы планирования: разработка плана развития бизнеса”
8. “Финансовое планирование: Разработка инвестиционного бюджета и оценка процесса планирования”
9. “Финансовый контроль: бюджет доходов и расходов vs бюджет движения денежных средств”
10. “Ключевые принципы эффективного планирования в бизнесе”