Переход к финансовому планированию и разработке бюджета доходов и расходов — важный шаг, завершающий процесс годового планирования. Финансовое планирование связывает стратегические и оперативные цели компании с конкретными цифрами и показателями, что важно для эффективного управления ресурсами.
Начинается процесс с анализа прошлых финансовых показателей и отчетности, что позволяет оценить динамику доходов и расходов, а также ключевые финансовые показатели, такие как рентабельность, ликвидность и оборачиваемость. На основе маркетингового плана и планов продаж производится прогнозирование доходов, учитываются сезонность, рыночные тренды и конкурентная среда. Определяются основные источники доходов и их предполагаемый рост.
Одновременно проводится оценка расходов, включающая постоянные и переменные затраты, связанные с производством, логистикой и операционной деятельностью, а также затраты на маркетинг, рекламу, персонал и административные расходы. В бюджет включаются капитальные расходы и амортизация активов.
На основе этих данных определяются ключевые финансовые показатели, такие как прибыль, операционная и чистая маржа, рентабельность, а также потребности в оборотном капитале и планирование кассовых потоков. Далее проводится анализ рисков и сценарное планирование, разрабатываются несколько сценариев (оптимистичный, базовый, пессимистичный) для оценки воздействия различных факторов на финансовые результаты, а также определяются стратегии управления рисками.
Итоговый бюджет включает доходы, расходы, прибыль и ключевые финансовые показатели. Этот документ представляется руководству для утверждения. После утверждения бюджета устанавливаются процедуры для регулярного мониторинга выполнения бюджета и его корректировки в случае значительных отклонений от прогнозов.
Финансовое планирование не только формирует представление о будущих финансовых потоках, но и помогает выработать стратегии для достижения поставленных целей и подготовиться к возможным изменениям на рынке.
Перед тем, как углубиться в процесс финансового планирования, важно понять, что такое доходы и расходы. В общепринятом финансовом учете доходы фиксируются в момент, когда клиент получает продукты или услуги. Этот момент подтверждается, например, подписанием акта приемки или накладной на прием товаров. С этого момента товар считается переданным клиенту, и поставщик имеет право зафиксировать выручку, то есть доход. При этом оплата может быть произведена как до, так и после этого события, в зависимости от договоренности. Таким образом, получение выручки и поступление денег часто разнесены во времени.
Аналогично, расходы фиксируются в момент получения товара или услуги. Оплата же может быть произведена до или после получения товара. Эти временные разрывы между фактами отражения доходов и расходов и реальными денежными потоками приводят к тому, что бюджет доходов и расходов не дает полной картины наличия денежных средств в компании. Он показывает финансовые результаты, но не состояние кассовых потоков.
Здесь возникает вопрос, зачем нужен бюджет доходов и расходов, если он не отражает движение денежных средств. Главная его функция — это оценка финансовой эффективности бизнеса. Показателем этой эффективности является прибыль. Бюджет позволяет понять, насколько эффективно работает компания: сколько прибыли она может получить или планирует получить в будущем. Это критически важный показатель, поскольку при отсутствии прибыли не будет и финансовой устойчивости.
Таким образом, бюджет доходов и расходов служит для анализа ретроспективной эффективности компании или планирования будущих финансовых показателей, таких как прибыль. И хотя он не показывает непосредственно наличие денежных средств, он позволяет прогнозировать финансовое здоровье компании и ее способность генерировать доход.
Действительно, даже наличие прибыли не гарантирует наличие денежных средств в компании, что подчеркивает важность другого документа — бюджета движения денежных средств, к которому мы еще вернемся. Однако на данном этапе мы фокусируемся на оценке эффективности, которая является ключевым условием финансовой успешности компании. Именно для этого необходим бюджет доходов и расходов.
Этот бюджет позволяет нам заранее определить финансовые результаты, которые мы ожидаем получить в следующем году. Мы можем выявить факторы, влияющие на эти результаты, и провести их анализ, чтобы понять, как улучшить финансовую эффективность. Бюджет также помогает установить ограничения по ресурсам, определяя допустимые объемы расходов для достижения запланированных финансовых показателей. Это создает лимиты, которые помогают не выходить за рамки бюджета, и дает представление о допустимых пределах расходов.
Кроме того, бюджет доходов и расходов формулирует целевые финансовые показатели, к которым должны стремиться как компания в целом, так и ее подразделения. Это касается как расходов, так и прибыли, распределенной по различным центрам финансовой ответственности (ЦФО). Эти аспекты делают бюджет доходов и расходов ценным инструментом для стратегического и операционного управления компанией.
Переходя к обсуждению прибыли, важно отметить, что понятие «прибыль» не однозначно, поскольку существует несколько уровней её определения. Это может привести к путанице, если не уточнять, о каком конкретно уровне прибыли идет речь. В бюджетировании и финансовом учете принято выделять восемь уровней прибыли, каждый из которых имеет свое значение и должен быть отдельно отражен в бюджете доходов и расходов.
Первый уровень — маржинальный доход. Он определяется путем вычитания себестоимости товаров или услуг из выручки. Маржинальный доход показывает эффективность продажи, отражая разницу между ценой покупки товара и ценой его продажи.
Второй уровень — маржинальная прибыль, которая получается после вычета всех переменных затрат, таких как бонусы продавцам, комиссионные выплаты агентам, сдельная зарплата в производственной компании и прочие переменные расходы, зависящие от объема производства и продаж. Маржинальная прибыль демонстрирует маржу бизнеса, что важно для понимания его рентабельности.
Третий уровень — валовая прибыль. Согласно международным стандартам, валовая прибыль определяется после вычета прямых расходов на выполнение конкретных операций из маржинальной прибыли. В производственной компании это включение всех производственных расходов, в торговле — постоянная зарплата продавцов, расходы на содержание офиса отдела продаж и другие прямые расходы, связанные с продажами. Валовая прибыль отражает прибыль от основных бизнес-процессов.
Далее следуют прибыль от реализации, прибыль до учета амортизации и процентов по кредитам, прибыль до налогообложения и чистая прибыль. Каждый из этих уровней несет важную смысловую нагрузку и должен быть правильно отражен в бюджете доходов и расходов.
Использование международных стандартов учета, таких как GAAP или IFRS, обеспечивает единообразие и понятность финансовой отчетности, что важно для взаимодействия с международными партнерами и инвесторами. Это позволяет избежать недоразумений и эффективно коммуницировать результаты деятельности компании на глобальном уровне.
Мастер-проект “Разработка планов и бюджетов компании”>
Важно подчеркнуть, что каждый из уровней прибыли должен быть правильно отражен в бюджете, поскольку это дает важную управленческую информацию о том, где компания зарабатывает, а где теряет. Эта информация необходима для принятия решений по оптимизации бизнеса и повышения его эффективности.
В небольших компаниях бюджет может быть составлен на уровне всей компании. Однако по мере масштабирования бизнеса возникает необходимость в структурировании компании по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Каждый ЦФО может иметь собственный бюджет, который отражает его доходы, расходы или прибыль, в зависимости от функций, возложенных на это подразделение.
Обслуживающие подразделения, такие как IT, HR или административные службы, обычно являются центрами расходов, поскольку они поддерживают операционную деятельность компании, но напрямую не генерируют доход. Коммерческие и продающие подразделения, наоборот, могут быть как центрами доходов, так и центрами прибыли, в зависимости от того, участвуют ли они в управлении затратами и формирования прибыли.
Такое разделение позволяет более точно контролировать финансовую деятельность компании, оценивать эффективность каждого подразделения и принимать более обоснованные управленческие решения.
Мастер-проект “Разработка планов и бюджетов компании”>
Финансовая структура компании является основой для построения эффективного управленческого учета. При внедрении финансового управленческого учета первым шагом обычно является разработка правильной финансовой структуры, которая включает структурирование компании на центры финансовой ответственности (ЦФО).
Каждый ЦФО в компании имеет свою форму бюджета, отчетности о показателях и целевые показатели, которые он должен достигать. Ответственным за выполнение этих задач является руководитель ЦФО, который отвечает за достижение целей, соблюдение бюджета и формирование отчетности в установленном виде.
Такая организация позволяет компании работать на системном уровне, обеспечивая прозрачность и управляемость финансовых потоков. Это особенно важно для компаний, стремящихся к эффективному управлению ресурсами и оптимизации процессов. Если в компании сейчас возникают трудности с управленческим учетом, это сигнал к необходимости улучшения структуры и процессов. Решение этих проблем поможет создать «говорящий» бюджет, который будет служить надежным инструментом для принятия управленческих решений в следующем цикле планирования.
Работа с бюджетом начинается с использования данных, собранных из различных планов, разработанных на предыдущих этапах. Например, из маркетингового плана поступают мероприятия и связанные с ними затраты, из плана продаж — цифры по доходам и расходам подразделений продаж, и так далее. Эти данные заполняют соответствующие строки в бюджете, создавая интегрированную финансовую модель.
Для небольших компаний часто используют Excel, создавая таблицы с взаимосвязанными параметрами. Это позволяет моделировать изменения в бизнесе, например, корректировать цифры в плане продаж и видеть, как эти изменения влияют на бюджет доходов и расходов и показатели прибыли. Правильно построенная модель в Excel обеспечивает гибкость и позволяет быстро оценивать различные сценарии развития компании.
Однако Excel имеет ограничения, особенно при структурных изменениях, таких как добавление новых центров финансовой ответственности (ЦФО) или строк бюджета. Это требует внимательного отслеживания и корректировки связей, что может привести к ошибкам. Поэтому для начального этапа и получения опыта работы с моделями Excel подходит хорошо.
По мере роста компании, особенно когда обороты начинают приближаться к миллиарду, имеет смысл переходить к специализированному программному обеспечению для планирования. Такие системы предлагают больше возможностей для анализа и более устойчивы к изменениям структуры. Они позволяют создавать многомерные таблицы и управлять данными более эффективно, чем Excel. Кроме того, специализированный софт снижает риск ошибок при внесении изменений.
Инвестиции в специализированные программы могут потребовать значительного бюджета и наличия аналитика, способного управлять настройками системы. Однако это становится оправданным, когда бизнес достигает определенного уровня развития. Начинать же, безусловно, стоит с Excel, который предлагает множество возможностей для создания полезных для бизнеса инструментов и позволяет освоить базовые навыки управления данными.
Мастер-проект “Разработка планов и бюджетов компании”>
После создания финансовой модели на основе разработанных планов, начинается один из самых интересных и ценных этапов — анализ полученной информации.
Прежде всего, важно анализировать данные в различных проекциях, таких как целевые клиентские сегменты, каналы продаж, группы продуктов или отдельные продукты, регионы и виды деятельности. Это позволяет оценить доходы, расходы и прибыль в каждом из этих разрезов. Например, можно оценить маржинальный доход по разным продуктам или маржинальную прибыль по каналам продаж, учитывая переменные затраты, связанные с каждым каналом. Также можно анализировать валовую прибыль региональных подразделений, включая расходы на их содержание.
Кроме того, важным аспектом является анализ структуры затрат по всем центрам финансовой ответственности, налоговой и кредитной нагрузки. Анализ отдельных показателей приобретает значение только в сравнении: либо с данными за предыдущие периоды, либо с показателями других компаний или конкурентами, если такая информация доступна.
Отдельное внимание стоит уделить анализу безубыточности. Это позволяет определить объемы производства или продаж, обеспечивающие компании переход от убытков к прибыли. Понимание этой точки безубыточности помогает принимать обоснованные решения по управлению затратами и ценообразованию.
Анализ рисков является ключевым инструментом для понимания влияния различных факторов на прибыль. Например, снижение объема продаж на 20% или неожиданный рост расходов могут существенно повлиять на финансовые результаты. Предварительное изучение таких сценариев помогает разработать стратегии реагирования на изменения и минимизировать потенциальные убытки.
Планирование является итеративным процессом, где модель бизнеса и финансовые планы корректируются на основе анализа и прогнозирования. Это позволяет компании адаптироваться к изменяющимся условиям и снижать риски. Кроме того, на этом этапе можно также сделать прогноз денежных потоков, оценивая, как изменения в дебиторской и кредиторской задолженности, а также в запасах влияют на ликвидность компании.
Мастер-проект “Разработка планов и бюджетов компании”>
Хотя полноценное планирование движения денежных средств происходит на более поздних этапах, уже сейчас важно понимать, как операционная эффективность связана с наличием денежных средств. Эффективность является главным условием финансовой устойчивости компании, и именно на нее стоит сделать акцент на данном этапе анализа.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
10 этапов планирования:
- “Стратегическое планирование: от целей к действиям”
- “Стратегическое планирование маркетинга для руководителей: ключевые шаги и задачи”
- “Планирование и контроль продаж: лучшие методы и модели”
- “Планирование производства и логистики”
- “Планирование ресурсов компании”
- “Финансовое планирование и разработка бюджета доходов и расходов”
- “Этапы планирования: разработка плана развития бизнеса”
- “Финансовое планирование: Разработка инвестиционного бюджета и оценка процесса планирования”
- “Финансовый контроль: бюджет доходов и расходов vs бюджет движения денежных средств”
- “Ключевые принципы эффективного планирования в бизнесе”
