Финансовый контроль: бюджет доходов и расходов vs бюджет движения денежных средств

Мы продолжаем обсуждение разработки плана на следующий год. В ходе нескольких статей мы уже прошли значительную часть этапов. Напомню, что на первом этапе мы определили цели на следующий год. Далее, на втором этапе, разработали маркетинговый план, а затем перешли к плану продаж. Следующими шагами были разработка планов по производству и логистике, а также обеспечение ресурсами всей нашей деятельности на предстоящий год. На шестом этапе мы составили бюджет доходов и расходов, что позволило нам впервые увидеть предполагаемую прибыль и проанализировать факторы, влияющие на нее. На седьмом этапе мы сосредоточились на плане развития компании, обсудили проекты, которые хотим реализовать для укрепления бизнеса. Завершили этот процесс на восьмом этапе, разработав инвестиционный бюджет, который включает план финансирования наших проектов развития.

Подробнее в мастер-проекте “Разработка планов и бюджетов компании” >

И наконец, мы подошли к девятому этапу — созданию бюджета денежных средств. Это модель денежных потоков, которая позволяет увидеть, какие поступления и выплаты ожидаются на протяжении следующего года. Анализируя эту модель, мы можем определить, в какие моменты потребуется финансирование, какие финансовые ограничения могут возникнуть, и какие полномочия следует передать руководителям подразделений и центров финансовой ответственности.

Бюджет движения денежных средств выполняет три ключевые функции:

Определение потребности в финансировании. Это позволяет заранее спланировать, когда и какие средства понадобятся компании.
Наделение полномочиями и ответственностью. Руководители подразделений и центров финансовой ответственности получают лимиты на расходование денежных средств в рамках своих планов. Это доверие позволяет им самостоятельно распоряжаться выделенными ресурсами, что способствует реализации их задач без необходимости постоянного согласования с вышестоящим руководством.
Обеспечение контроля над исполнением бюджета. Финансовая служба следит за тем, чтобы расходы соответствовали утвержденным лимитам и планам, исполняя запросы руководителей центров финансовой ответственности в рамках утвержденного бюджета.

Таким образом, мы разгружаем генерального директора и топ-менеджмент. Генеральный директор не должен подписывать каждую платежку на каждую сумму. Тем не менее, в некоторых компаниях, даже с большими оборотами, гендиректора продолжают этим заниматься, хотя это не их задача.

Когда система планирования и бюджетирования налажена, средства на следующий год уже распределены по направлениям и статьям расходов, а руководители подразделений наделены соответствующими полномочиями. Задача финансовой службы — исполнять эти бюджеты. Руководители центров финансовой ответственности самостоятельно формируют запросы на расходы, и если эти запросы соответствуют бюджету и планам, финансовая служба просто выполняет их. Дополнительные разрешения и согласования не требуются.

Это нормальная практика, которая должна быть внедрена в любой эффективной компании, построенной на системной основе.

Создание бюджета денежных средств — это в первую очередь математический процесс, в котором нет места догадкам. Существует два основных метода формирования бюджета денежных средств: прямой и косвенный.

Прямой метод — это относительно простой подход, при котором конкретно определяются моменты, когда нужно провести те или иные выплаты или ожидаются поступления денежных средств. Этот метод хорошо работает в проектной деятельности, особенно при реализации крупных проектов. Например, если в следующем году планируется масштабное строительство или создание производственных объектов, можно разложить проект на этапы и задачи, определить необходимые ресурсы и расписать сроки выплат и поступлений. Таким образом, создается план движения денег. Однако в большинстве случаев этот метод не применим, так как при наличии тысяч или даже сотен тысяч различных поступлений и расходов в течение года невозможно предсказать, когда и сколько заплатит каждый клиент и когда произойдут те или иные расходы.

Для таких случаев используется косвенный метод, который основан на бюджете доходов и расходов. Мы берем бюджет доходов и расходов и на его основе рассчитываем движение денежных средств. Например, в бюджете доходов и расходов фиксируются факты хозяйственной деятельности, такие как поставка продукта клиенту или предоставление услуги с подписанием акта. Однако момент фактического получения денег может не совпадать с этими событиями, поэтому нужно проводить дополнительные расчеты.

Рассмотрим процесс моделирования поступлений. В вашей коммерческой политике могут быть определенные правила расчетов с клиентами, такие как отсрочка платежа на 30 дней или авансовые выплаты до поставки продукта. Эти правила могут различаться в зависимости от категорий клиентов или видов продукции. Первым шагом является разделение всех поступлений по видам оплаты для более точного моделирования денежных потоков. Например, если в планах продаж предусмотрена продажа продукта с авансовым платежом и отсрочкой окончательной оплаты на 2 недели, вы моделируете это следующим образом: сначала учитываете авансовые поступления, а затем, через 3 недели, отражаете окончательную оплату. Таким образом, формируется модель поступлений денежных средств.

Аналогичная ситуация происходит с расчетами с поставщиками. Вы группируете поставщиков по формам оплаты и рассчитываете выплаты авансовые и финальные с учетом возможных отсрочек. В результате у вас появляется картина расчетов с поставщиками.

Отдельно стоит рассмотреть выплаты зарплаты. Например, если зарплата выплачивается 5-го и 20-го числа каждого месяца, то в бюджете доходов и расходов она может отражаться как текущий месячный расход, но фактические выплаты могут быть распределены на два месяца. Если существенных изменений в составе сотрудников нет, эта разница может быть незаметна. Однако, если происходит значительное увеличение или сокращение штата, это может существенно влиять на денежный поток.

Таким образом, с помощью этих методов формируется детализированная модель движения денежных средств, учитывающая все аспекты вашей финансовой деятельности.

Подробнее в мастер-проекте “Разработка планов и бюджетов компании” >

Давайте обзорно пройдемся по основным вопросам, включая налоги. Налоги начисляются в отчетном периоде, но выплачиваются в другие периоды, что необходимо учитывать в зависимости от видов налогов. Когда вы проходите по всем статьям, бюджет доходов и расходов трансформируется в бюджет движения денежных средств, создавая более приближенную к реальности модель движения денег.

Бюджет движения денежных средств состоит из трех разделов:

Операционная деятельность — сюда входят все поступления от клиентов за ваши продукты и услуги, а также расходы, связанные с их финансированием. Это основной раздел, отражающий ежедневные финансовые операции компании.
Инвестиционная деятельность — в этот раздел переносятся данные из инвестиционного бюджета. Здесь фиксируются платежи и расходы по инвестиционным проектам, распределенные по соответствующим периодам.
Финансовая деятельность — сюда включаются поступления по кредитам, лизингу и другим финансовым операциям, а также связанные с ними расходы, такие как выплаты процентов.

В результате всех расчетов формируется итоговая строка — баланс денежных средств. В некоторых моментах этот баланс может оказаться отрицательным, когда расходы превышают поступления. Это сигнал к тому, что необходимо заранее подумать о способах финансирования, чтобы обеспечить положительное сальдо денежных средств. Возможно, потребуется перераспределить расходы или привлечь дополнительные средства.

Бюджет движения денежных средств помогает моделировать такие ситуации и позволяет сформировать четкое представление о том, как финансировать бизнес, чтобы избежать дефицита средств в течение года. Полезно также протестировать бюджет на различные сценарии, чтобы понять, как различные факторы, такие как снижение поступлений на 10%, могут повлиять на денежные потоки. В этом случае можно заранее договориться с банками о предоставлении овердрафта на случай непредвиденных кассовых разрывов.

Таким образом, после завершения работы над бюджетом движения денежных средств у вас будет полная модель деятельности на следующий год: коммерческие, производственные, ресурсные планы, а также финансовые бюджеты по доходам, расходам и движению денежных средств. Остается лишь сформировать баланс, что является скорее технической задачей.

К этому необходимо добавить активы и обязательства, существующие на начало года. В принципе, любой финансист сможет это сделать. Эта модель также полезна для оценки финансовой устойчивости компании и расчета ряда ключевых показателей, таких как отдача на собственный капитал, что особенно важно для собственников. На основе этих показателей можно установить финансовые цели на следующий год и стремиться к их достижению.

Давайте обсудим, как вы будете пользоваться этими бюджетами на протяжении всего следующего года. Разрабатывая план, мы преследовали две цели: во-первых, заблаговременно проанализировать все обстоятельства и факторы, которые будут влиять на нашу деятельность в следующем году, а во-вторых, создать инструмент управления, который будет полезен на протяжении всего года. Важно понять, как эффективно использовать этот инструмент.

Мы подробнее поговорим об этом на следующей встрече, которая будет полностью посвящена управлению бюджетами. Сейчас я хотел бы обратить ваше внимание на использование бюджета движения денежных средств в процессе исполнения бюджетов.

Прежде всего, нужно учитывать, что существуют два типа расходов: постоянные и переменные, и управлять ими следует по-разному.

С постоянными расходами все относительно просто. Бюджет устанавливает определенные лимиты по статьям для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО). В рамках этих лимитов руководители ЦФО и подразделений должны иметь определенную свободу действий. Это значительно повышает эффективность системы управления, так как позволяет избежать того, чтобы все платежи проходили через одного генерального директора, что превращает его в «узкое место» для бизнеса. Вместо этого полномочия распределяются по системе, что увеличивает уровень ответственности руководителей на местах за финансовый результат компании. Каждый из них должен понимать свою роль в финансовой системе управления, так как они вносят вклад в доходы, расходы или в оба аспекта. Для этого их необходимо наделять соответствующей ответственностью.

В процессе исполнения бюджета происходит следующее: руководитель подразделения подает заявку на расходование средств, зная, что у него есть полномочия по данной статье и виду расходов. От выполнения этих планов зависит достижение целей, под которые был создан бюджет. Заявка поступает в финансовую службу, которая проверяет, соответствует ли она назначению и не превышает ли установленные лимиты. Если все в порядке, то заявка идет на оплату.

Важно, чтобы этот процесс был автоматизирован, что значительно облегчает его выполнение. Также необходимо, чтобы руководитель подразделения получал обязательную обратную связь по своей заявке в установленные сроки. Информация о том, была ли заявка оплачена, и если нет, то почему, имеет решающее значение. Обратная связь крайне важна, так как задержка в обработке заявки может привести к проблемам у компании.

Таким образом, эффективное управление постоянными расходами требует четкой системы контроля, ответственности и своевременной обратной связи.

Бюджеты часто критикуют за то, что они создают жесткие ограничения, которые не всегда соответствуют реальной жизни. В действительности, планы не всегда совпадают с реальностью, и возникают ситуации, которые требуют непредвиденных расходов. Это правда, и чтобы бюджеты не становились непреодолимой «бетонной стеной», часто предусматривают резервные статьи.

Резервные статьи включают в себя средства для покрытия непредвиденных расходов, как в операционной, так и в инвестиционной деятельности, но их необходимо разделять, поскольку это разные категории средств. Резерв может составлять, например, 5-10% от общей суммы операционных расходов, в зависимости от того, насколько стабильны ваш бизнес и процессы. В большинстве случаев 5% достаточно.

Когда возникают непредвиденные ситуации, руководитель подразделения, подавая заявку, может сослаться на резервную статью и попросить покрыть расходы из этих средств. Эти расходы затем будут записаны на соответствующую статью его бюджета, например, на непредвиденные расходы на приобретение необходимого оборудования или оплату дополнительных услуг, которые не были запланированы ранее. Такой резерв дает руководителю подразделения определенную гибкость и свободу действий.

Кроме того, существует дополнительный резерв, которым может распоряжаться генеральный директор или финансовый директор. Если у руководителя подразделения не хватает собственных резервов, он может обратиться к вышестоящему руководству с просьбой профинансировать непредвиденные расходы из общего резерва. Если генеральный директор видит целесообразность таких расходов, он дает распоряжение финансовой службе использовать средства из его резерва.

Такая гибкость необходима, поскольку слишком жесткий бюджет может стать проблемой в определенных ситуациях. Бюджет можно и нужно корректировать на регулярной основе, но сам процесс корректировки требует времени, и невозможно делать это ежедневно. Если у вас есть возможность пересматривать бюджет раз в месяц, это уже неплохо, хотя и довольно сложно. В течение месяца вы можете корректировать те или иные статьи, но срочные и неожиданные расходы, такие как необходимость срочной командировки, замена вышедшего из строя оборудования или ремонт после аварии, требуют немедленного финансирования.

Таким образом, планирование резервных статей позволяет создать определенную гибкость и свободу действий в рамках бюджета, что предотвращает его превращение в ограничивающий фактор. Это особенно важно для постоянных расходов, где такая гибкость может стать ключевым элементом эффективного управления.

С переменными расходами ситуация кардинально отличается, поскольку здесь невозможно установить жесткие лимиты по абсолютной величине расходов. Представьте себе ситуацию: в какой-то месяц спрос на продукцию вырос или крупный клиент сделал заказ, превышающий запланированные доходы. В таком случае отдел продаж отправляет заказ на производство с запросом на увеличение объемов выпуска, а производство, в свою очередь, подает заявку на закупку дополнительных материалов. Руководитель отдела закупок отправляет заявку в финансовую службу, но финансовая служба отказывает, ссылаясь на то, что такие объемы закупок не были запланированы. Это реальная ситуация, и она может парализовать работу компании.

Что делать в таких случаях? Здесь очевидно, что годовой бюджет доходов и расходов не подходит для управления переменными расходами. Он не дает необходимой гибкости. Для этого необходимо использовать оперативные планы.

Как это работает? У вас должен быть ежедневный или еженедельный план продаж (или план поступления заказов), на основе которого разрабатывается план производства, затем — план закупок, и на основе этих планов формируется заявка на финансирование. Период планирования зависит от производственного цикла. Вам нужно учитывать весь процесс: от момента появления потребности в отделе продаж, через производство, до закупки материалов. Этот полный цикл и определяет период оперативного планирования.

В рамках такого оперативного плана можно эффективно управлять денежными средствами. Если появляется новый заказ и растут объемы производства, это сразу же отражается в планах производства и закупок, и финансовая служба работает с этими данными. Она рассматривает планы и потребности в финансировании в оперативном режиме.

Существует два основных подхода к планированию в производственных компаниях:

MRP (Material Requirements Planning) — это планирование ресурсов производства на основе плана продаж. Оно осуществляется на оперативном горизонте, который может варьироваться от недели до месяца в зависимости от производственного цикла.
Pull Production — это система производства по принципу «вытягивания». В этой системе все действия планируются от заказа: поступил заказ — от него рассчитываются все необходимые шаги, включая закупки и финансирование.

Любая производственная компания может настроить эти процессы, исходя из своих производственных циклов, и организовать оперативное планирование. Это позволяет гибко реагировать на изменения в спросе и обеспечивать необходимое финансирование в реальном времени, без задержек и нарушений в производственном процессе.

Бюджет движения денежных средств необходим для анализа и оценки текущей финансовой ситуации в компании. Вот как это работает:

После завершения периода, например, месяца, вы проводите анализ, сравнивая два аспекта: бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Анализ бюджета доходов и расходов. Здесь вы сравниваете фактические данные с плановыми показателями. Вы имеете фактическую выручку, фактическую себестоимость и фактическую маржу (выручка минус себестоимость). Сравниваете эти фактические данные с плановыми, которые были заложены в бюджет. Например, вы анализируете, почему фактическая себестоимость изменилась и какие факторы на это повлияли. Этот анализ помогает выявить проблемы или ошибки в планировании. Возможно, нормативы были неверно заложены в бюджет. Результаты анализа дают повод скорректировать бюджет, чтобы он более точно соответствовал реальности в будущем.
Анализ бюджета движения денежных средств. Здесь также проводится сравнение фактических данных с плановыми. Вы смотрите на фактические поступления, фактические выплаты и фактический остаток денежных средств, и сравниваете их с плановыми показателями. Например, в ваших планах предполагалось, что на каждую 1.000 рублей дохода будет 30 рублей переменных расходов, и на этой основе была построена финансовая модель. Однако, по результатам месяца оказывается, что на каждую 1.000 рублей дохода приходится 40 рублей расходов. Возникает вопрос: почему так произошло? Может быть, модель была неправильно рассчитана, или деньги были потрачены неэффективно.

Этот анализ позволяет понять, где могли быть допущены ошибки, выявить неэффективные расходы и внести необходимые коррективы. Таким образом, бюджет движения денежных средств помогает поддерживать финансовую модель компании в соответствии с реальностью и обнаруживать проблемы, которые могут возникнуть в процессе управления финансами.

Этот анализ необходимо проводить ежемесячно, чтобы своевременно реагировать на отклонения и корректировать бюджетные планы, обеспечивая стабильное и эффективное финансовое управление компанией.

Подробнее в мастер-проекте “Разработка планов и бюджетов компании” >

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев