Бизнес — война, рынок — поле боя. Предприятия, компании, организации и предприниматели — регулярные армии и партизанские отряды, которые ведут свои действия, дабы достичь преимущества и отвоевать клочок заветной территории. Возникают союзы, противостояния, перемирия, стягиваются силы, разворачиваются ресурсы, применяется техника и технология противодействия в борьбе за право остаться на поле боя и пожинать плоды победы.
Что определяет дееспособность армии бизнеса? Каких преимуществ нужно достичь для успешного противодействия натиску конкурентов, сохранить рыночное пространство для дальнейшего существования, развития. Безусловно, на первом плане видятся преимущества ресурсов: финансовых, технических, территориальных, административных. Эти «достоинства» требуют особого управления. Огромные отряды специалистов проводят учет, анализ, прикладывают усилия для перемещения и хранения, приемки и выдачи. Жизнь ресурсоемкого предприятия напоминает ледник из истории развития планеты. Не до технологий. Не до учета клиентских желаний и потребностей. На первый взгляд. На самом деле технологии жизненно важны везде. Только в одном случае на передний план выдвигается учет, пополнение и движение ресурсов, а в другом техника взаимодействия с потребителем, услуги, инвестиционные проекты.
Как воевать с финансовым монстром? Как управлять финансовым монстром? Стоит ли пренебрегать средними предприятиями? Какие преимущества есть у среднего бизнеса? Проблемы и преимущества, я Вас уверяю, есть и у тех и у других. Определить свои достоинства, организовать и извлечь пользу нелегко, но возможно. В этом-то и прелесть системы управления. Стройно организованная, хорошо обученная, вооруженная современным оружием рыночных технологий армия, независимо от численности, способна не только утвердиться на рынке, монополизировать его долю, отдельный сегмент потребителей, но и противостоять утвердившимся конкурентам на их же территории, предлагая более гибкие схемы продвижения товаров и услуг, реально удобные для потребителя. Добиться уверенного поведения на рынке, своем, чужом или новом, возможно только развивая внутреннюю структуру, ориентированную изучение потребностей покупателя и внутреннего состояния. Понимание явных запросов, а иногда и тайных (невысказанных) желаний потенциального потребителя, реальное целенаправленное развитие собственной структуры в конечном итоге приведет к интеграции с потребителем в сфере удовлетворения его потребностей (доставка, упаковка, комплектация, складирование, планирование, стратегическое развитие и т.п.), в прочем далеко неценовых. Нужно отдавать себе отчет в том, что подобные достаточно продолжительные маневры может осуществить предприятие, не обремененное внутренними организационными проблемами, способное адаптировать внутренние процессы под требования клиентов. Как это сделать?
Создать условия для дальнейшего совместного с потребителем развития, передавая ему в пользование собственные технологии управления процессами, ресурсы (если говорить об опосредованном распределении продукта), формируя продукт потребления с учетом этих технологий и развивая тем самым и самого потребителя (для конечного использования продукта) — означает провести интеграцию с потребителем на основе его потребностей без использования ценовых и финансовых рычагов.
Есть такие потребители, для которых вопрос цены более чем актуален. Этот потребитель, как уже отмечалось1, находясь на нижней ступени пирамиды Маслоу, борется за свое выживание в обретенной рыночной нише. Он не готов вести диалог о рыночных стратегиях и совершенно неинтересен тем амбициозным, хотя и не обязательно крупным игрокам, которые видят свои перспективы в борьбе за рыночные доли с крупными хозяевами рынка. Тем не менее и для него возможны интеграционные процессы по финансовым ресурсам, программам ценообразования.
Рынок — пространство (территориальное, финансово-экономическое, юридическое, информационное), на котором возникают, изменяются, формализуются и материализуются взаимоотношения производственных, финансовых, торговых, государственных предприятий, организаций и физических лиц по распределению ресурсов (финансовых, людских, природных, территориальных), товаров и услуг.
Воевать на таком поле боя надо уметь. Уметь все, невозможно. Интуиция в сложной ситуации уже не поможет. Чтобы она заработала (в момент принятия управленческого решения) должен быть выполнен долгий процесс подготовки информации, предварительного его анализа. Следовательно, панацея решения всех рыночных споров и сражений — в системе саморазвития, самосовершенствования, постоянном поиске и обновлении. Если и нужно создать стандарты, то, прежде всего в этом — впрочем я утрирую.
«Выживают не самые сильные особи,
и не самые интеллектуально развитые, а те,
которые легче всего приспосабливаются к изменениям»
Чарльз Дарвин.
Итак, динамизм жизненных и деловых процессов создает проблему выживаемости(категория имеет различные границы для различных субъектов рынка) даже перед крупными и, на первый взгляд, стабильными игроками. Решение этой проблемы в свою очередь выдвигает требования особого построения системы управления внутренними процессами, организационной структуры и взаимодействия ее компонентов. Реконструкция своего предприятия, собранного «собственными руками» детища может оказаться непосильной задачей. Даже мысль о признании его несовершенным для некоторых предпринимателей — крамольна. Поэтому прежде чем приступить к этому кропотливому процессу возникает задача психологической, интеллектуальной трансформации собственника (предпринимателя) в управленца нового уровня, принципиально отличного от прежнего амбициозного обладателя. Более сложные задачи способны решать профессионалы или персоны с задатками адекватного внешним требованиям внутреннего развития (здесь я ни на кого не намекаю). Эти профессионалы, как правило, есть в недрах каждого предприятия, но они, тоже, как правило, непопулярны, зажаты, отстранены от принятия решений и высказывания мнения именно потому, что это мнение отлично от положительного и оторвано от принятого «придворным этикетом». Внутренние резервы, их реорганизация, построение в соответствие с целями организации — путь к спасению и успеху. Ибо только логическое осмысление рыночного окружения, достаточно агрессивного в силу обострения конкурентной борьбы, собственного финансового положения, организационного потенциала и резервов даст гарантии развития, а значит существования.
Какие внутренние резервы можно определить, не углубляясь в специфику производственной деятельности? Прежде всего, целевой определенностью, функциональной четкостью (фиксацией) производственных и бизнес процессов, степени профессионального и интеллектуального развития кадров предприятия, уровнем их мотивации. Требование фиксации производственных и внутренних процессов предприятия более чем безусловное.
Управление подразумевает и состоит из:
- постановку цели,
- формулирование задачи,
- предоставление ресурсов (возможности),
- указание технологии выполнения,
- контроль самого процесса и результатов,
- компенсацию за использованный труд,
- мотивацию персонала.
Если процессы не зафиксированы, то постановка задачи либо будет продолжительнее, чем ее решение, либо результат будет настолько индивидуален и зависим от исполнителя, что нельзя говорить ни о качестве, ни о количестве, ни о сроках, т.е. ни о каком серийном производстве. Единственная сфера деятельности, стандартизацию которой можно проводить с большой осторожностью — принятие управленческих и стратегических решений. Здесь проявление индивидуальности, креатива, более чем необходимо. НО! Сбор информации, разработка показателей, подготовка отчетов, предварительный анализ — вещи достаточно стандартные для данного предприятия.
Диалектическое отношение к жизненным и деловым процессам создает конструкцию управления как совокупность логистики, внутреннего администрирования и активного разностороннего внешнего реагирования. Приоритет в этой конструкции, должен принадлежать логике. Можете считать это постулатом. Организм не может быть полноценным, если у него нет головы — логистического центра. Степень развития логистического центра определяет перспективы предприятия (бизнеса), способность адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, сохранять стабильность в объемах производства и реализации продукции, показателях эффективности, создает тем самым его коммерческую стоимость.
Структура логистического центра определяется, прежде всего, целями предприятия, его миссией, а дальнейшее развитие зависит не только от технических средствами, коммуникации связи, программного обеспечения, но и от технологии анализа, персонала, естественно квалифицированного и приверженного родному предприятию и его целям (именно это последнее сочетание особенно сложно). Постановка главной цели (миссии), анализ возможностей и условий ее достижения, последующая декомпозиция ее на подцели и задачи обусловливает все процессы построения системы управления, структуры, процессов предприятия. Коль скоро это так, то это означает, что при возникновении ситуации изменения условий как внешних, так и внутренних именно логистические процессы, формирующие систему управления предприятием, гарантированно обеспечивают реструктуризацию производственных процессов, реинжиниринг, корректировку целей и задач, адаптацию всего организма предприятия к изменившимся условиям. Лишь бы это входило в планы и компетенцию персонала блока логистики.
Как это может выглядеть на практике? В качестве логистического центра может выступать отдел развития, специалист по развитию, совет директоров, даже совещание специалистов предприятия и отделов, занимающихся текущей производственной деятельностью — но это уже на уровне проекта (не основной, но обязательной и подконтрольной деятельности). Главное в функционировании этих структур, проекте — процесс принятия решения на основе той информации, которая собирается о рынке и о положении предприятия в нем, о внимание к внутренней проблематике и запросах потребителей. «Нет пророков в отечестве своем». Каждый предприниматель, собственник должен отдавать себе отчет в том, что никто другой как именно специалисты его собственного предприятия прекрасно в состоянии решить многие проблемы и обойти острые углы в многих ситуациях текущей и перспективной производственной деятельности.
Если обобщить и подытожить, структуру управления можно изобразить в виде структурной схемы. Причем эта структура управления претендует на достаточную общность, будь то управление предприятием, проектом, процессом, продуктом.
Как видно, между внутренним и внешним построением не прямой связи. Она существует, безусловно, но опосредованно, через логистический блок. Функции логистического блока симметричны, не зависят от того, откуда приходит информация, сигнал о возникших проблемах, предложение о совершенствовании и развитии. Они состоят:
- Сбор, получение информации, фиксация параметров и закономерностей, определяющих ситуацию;
- Анализ полученной информации, моделирование, оценка мнений, подготовка вариантов решений, обоснование;
- Принятие логистическим центром стратегических (принципиальных) решений;
- Разработка комплекса мероприятий для реализации принятых решений, декомпозиция, составление бюджета, поиск ресурсов, построение графика;
- Организация процесса выполнения мероприятия, привлечение ресурсов, организация проекта (управление, участники, постановка задачи, показатели и параметры контроля, мотивация), корректировки запланированных процессов;
- Анализ результатов внедрения, показателей, полученных результатов.
Администрирование в системе управления играет двойную функцию, как поставщик внутренней проблематики при выполнении текущих процессов и как орган внедрения проектных мероприятий, субъект и объект реинжиниринга. Главное при выполнении этих функций соблюдение упомянутых принципов управления. Если блок администрирования имеет конкретную структуру, штаты, персонал, текущие функциональные обязанности, то блок внешнего построения, представленный маркетингом (в широком смысле, не только как исследование потребителя) может быть выделен в отдельную структуру только в крупных компаниях, требующих переработки большого количества текущей информации. В типичном варианте средних предприятий эти функции перераспределены среди структур, участвующих во взаимодействии с внешней средой (сбыт, снабжение, транспорт). Особенность построение управления при подобном совмещении в блоке внешнего построения — создание проекта по сбору и направлению необходимой информации в структуру анализа (на схеме блок логистики).
Реальное воплощение схемы управления может принимать разнообразные формы, не требуя дополнительного набора кадров (чего особенно боятся многие предприниматели). Главное создать именно функциональную схему, заставить ее работать, предоставлять результат. Потребителем результата, главным его заказчиком, выступает само предприятие (генеральный бизнес), потому, что именно результат работы функциональной схемы управления отвечает на злободневный вопрос — «Что делать?».
Автор: Сбитнев Александр Викторович
эксперт по системам управления и развитию бизнеса
