Print 
PDFПоговорим о должностных обязанностях. Казалось бы, что тут может быть интересного?! Обязанности, они, как говорится, и в Африке обязанности. Нет ничего проще. Вызываем к себе подчиненного сотрудника и говорим: “Тут, Вань, такое дело. Из отдела кадров пришла “указивка” срочно разработать (для продвинутых компаний − переработать) должностные инструкции. Ты это, поди, посмотри, прикинь что к чему. Ну, чем ты там занимаешься? И напиши вкратце, а я подпишу”. Ваня прикидывает, что-то пишет (а чаще всего, радуясь собственной находчивости и сообразительности, скачивает обязанности из Интернета) и преподносит сей замечательный труд своему любимому руководителю, который “строго” сие Ванино творение проверяет, но в душе при этом получает неожиданное удовольствие от того, что у него такие умные подчиненные. Документ подписан, отправлен в отдел кадров, все довольны, а пуще всех доволен начальник отдела кадров, которому нет никакого дела, соответствует ли этот документ суровой бизнес-действительности, и будет ли он использоваться тем же Ваней или кем-то еще на практике во имя повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия. Главное, что он (или оно) есть и все тут. Будет чем прикрыться от нападок генерального или пришлых трудовых инспекций.
Почему такое отношение к должностным инструкциям вообще и должностным обязанностям в частности? А потому, что в них обычно записывают то, что и так всем известно, то, что привычно и знакомо, то “как есть”, а не то “как надо”. Если мы просто описываем некую реальность, причем, делая это быстро и на коленке, и не по зову души, а по приказу свыше, то мозги включаются очень редко. А с выключенными мозгами ничего интересного для себя или других не напишешь. Посему и отношение к подобному описанию соответствующее. Голова начинает работать только тогда, когда пытаешься эту самую реальность ну хоть чуть-чуть изменить. Вот тогда появляются новизна и интерес к жизни. Все эти рассуждения применимы и к работе, и к описанию этой работы в виде должностных обязанностей сотрудника.
За скучным и канцелярским словосочетанием “должностные обязанности” скрываются реальные жизненные процессы (простите, я хотел сказать “бизнес-процессы”), протекающие в рабочее время сотрудника. И чтобы обязанности наполнить действительным содержанием, надо эти процессы увидеть, понять, почуять и, если необходимо, придумать. А разглядывание и придумывание собственных процессов – занятие гораздо более интересное, содержательное и полезное как для сотрудника, так и для предприятия в целом.
Обязанности сотрудника должны вытекать не из сборников типовых должностных инструкций, коих в Интернете пруд пруди, а из реального описания и оптимизации бизнес-процессов организации и подразделения, где этот сотрудник несет свою нелегкую службу. Как это делается?
Алгоритм следующий.
1. Определяем бизнес-процессы подразделения. Каждый процесс получает некоторое название, адекватно отражающее его суть и назначение.
2. Выполняем декомпозицию каждого бизнес-процесса на подпроцессы (работы, действия, операции). Глубина декомпозиции определяется здравым смыслом и практической необходимостью регламентации деятельности работника.
3. Формируем матрицу ответственности подразделения. По строчкам в матрице ответственности пишем названия процессов подразделения, а по столбцам – названия существующих или предполагаемых должностей в этом подразделении. В матрице приняты следующие сокращения:
О – отвечает за результат процесса. Это означает, что сотрудник в случае, если процесс пошел криво и не достиг своего результата, должен уметь объяснить вышестоящему руководителю, почему это произошло и что с этим делать дальше. Если же объяснения сотрудника его начальника не удовлетворят, то буковка “О” означает готовность понести заслуженное наказание. Но ответственность за процесс вовсе не означает, что сотрудник сам что-то делает в этом процессе, то есть исполняет или участвует в нем. Для этого предусмотрены другие символы.
И – исполняет и отвечает за результат процесса. Исполняет – понятно, то есть выполняет этот процесс своими руками, ногами или головой полностью и единолично, ни с кем не разделяя это удовольствие. Но если исполняет единолично, значит, и отвечает единолично. Перед кем? А перед тем руководителем, который не “И”, а просто “О”.
У – участвует в процессе. Это означает, что сотрудник исполняет данный процесс не единолично, а с кем-то за компанию. Другими словами, в этом процессе существует какой-то подпроцесс (работа), в котором данный сотрудник уже не “У”, а “И”. Другие же работы в этом процессе исполняют его друзья и коллеги.
Прочерк означает, что сотрудник в этом процессе ни за что не отвечает, ничего не исполняет и вообще никак не участвует. То есть никакого отношения к нему не имеет. Впрочем, может его наблюдать и получать информацию о достигнутых результатах. Если ему это, конечно, интересно.
Например, для одного небольшого отдела продаж в одной небольшой оптовой компании из одного небольшого города N матрица ответственности подразделения получилась вот такая.
4. Разворачиваем матрицу ответственности подразделения с учетом декомпозиции бизнес-процессов и степени ответственности сотрудников. Буковки “О”, “И”, “У” в развернутой матрице ответственности имеют тот же смысл, только относятся они теперь не только к самим процессам, но и к отдельным работам и действиям внутри этих процессов. При заполнении такой матрицы и происходит действительное распределение ответственности и исполнителей по выполняемым работам. Если в матрице для какой-то должности осталась нераскрытой буква “У”, то есть непонятно, как именно данный работник участвует в какой-то работе, значит, эту работу надо подвергнуть дальнейшей декомпозиции, пока “У” не превратится в “И”. Фрагмент развернутой матрицы ответственности для отдела продаж той же самой компании показан чуть ниже.
Глядя на эту матрицу, могут появиться резонные вопросы. Как это так? Разве может быть у одной и той же работы несколько ответственных? Если исполнитель (с буквой “И”) исполняет и отвечает одновременно, то зачем тогда еще кто-то (с буквой “О”), который отвечает, но не исполняет? Вопросы правильные. Но я исхожу из того, что ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется. Ответственностью наделяют. Но при этом та же самая ответственность сохраняется за тем работником (руководителем), который наделил ею кого-то другого (подчиненного). В связи с этим руководитель подразделения (в нашем примере начальник отдела продаж) отвечает за все процессы и работы, происходящие в его подразделении, но, разумеется, не все процессы и работы исполняет лично. Иначе он уже был бы не начальником, а человеком-оркестром. Например, выставлять счет ему по должности не солидно как-то, и посему эту приятную обязанность он поручает своему сотруднику – кому-то из менеджеров отдела продаж. По тому же принципу в нашем примере менеджер по продажам не все исполняет лично, а часть работ внутри своего бизнес-процесса, например, подготовку/оформление документов и контроль выполнения заказа поручает ассистенту отдела продаж. На то он и ассистент, чтобы помогать старшим товарищам и экономить их драгоценное время.
Получается, что ответственные бывают двух типов: просто ответственные и ответственные исполнители. Но кем бы они ни были, они остаются ответственными за весь бизнес-процесс или часть бизнес-процесса. А что это такое – быть ответственным, я уже попытался изобразить выше. Если исполнитель где-то “накосячил”, то он будет отвечать перед неисполнителем, наделившим его этой самой ответственностью. Если же “косяк” серьезный, то он может всплыть еще выше, и тогда наш неисполнитель будет отвечать перед еще более важным неисполнителем и т.д. В общем, ответственность не делегируется, и все тут. Примем за аксиому.
Но это не все. Пытливый и внимательный читатель может заметить, что в развернутой матрице ответственности встречается еще одна “заковырка”. Оказывается, что у одного и того же процесса или работы может быть несколько исполнителей. Например, мы видим, что работу “Обработка заказов” в процессе “Выполнение заказов покупателей” исполняют и начальник отдела продаж, и менеджер по продажам. Как же так? Но это не стоит даже нашего внимания. Ведь в матрице ответственности речь идет не об экземплярах, а о классах процессов и подпроцессов. Поэтому исполнителей может быть несколько, ибо каждый из них исполняет свой родной “экземплярчик” своего процесса в рамках одного и того же класса. Так, в нашем примере и начальник, и менеджер выполняют те же самые действия при обработке заказов клиентов, только клиенты у них разные, а название подпроцесса одно и то же. Это “заковырки” можно было бы, конечно, избежать, но тогда процессы пришлось бы описывать не на уровне классов, а на уровне экземпляров, что привело бы к дальнейшему разворачиванию уже развернутой прежде матрицы до невообразимых и издевательских для человеческой психики размеров.
5. Определяем должностные обязанности сотрудников подразделения. Как? Очень просто. Обязанностью будут те работы, которые сотрудник исполняет лично и, как следствие, отвечает за их результат. То есть, это все работы с буковкой “И”. Выписываем из развернутой матрицы ответственности все обязанности для данной должности и с чувством глубокого удовлетворения вписываем их в должностную инструкцию работника. Вот и все.
Автор: Кулагин О
Источник: E-xecutive
