Print 
PDFЦелью настоящей статьи не является описание указанных концепций и методов. В настоящей статье автор делает попытку показать логику совместного (интегрированного) применения сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) и экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA) в системе управления, нацеленного на создание стоимости (Value-Based Management, VBM). Так же попытаемся понять место и роль категории интеллектуального капитала в системе VBM.
Итак, управление, нацеленное на создание стоимости (в дальнейшем VBM) – концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Главной целью (в терминах менеджмента – целевой функцией) управления в рамках концепции VBM является максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.
Одним из основных этапов построения системы VBM является определение ключевых факторов стоимости, т.е. параметров деятельности, выраженных в виде каких-либо показателях, определяющих стоимость компании. Выделение данных факторов критично, так как менеджмент предприятия не может влиять непосредственное на стоимость, а должен сосредоточится на оперативных параметрах деятельности, которые, в свою очередь, будут определять стоимость. Однако процесс выявления факторов стоимости не так прост, как кажется на первый взгляд. За последние 20 лет существенно расширился разрыв между стоимостью предприятий, зафиксированной в их балансовых отчетах, и оценкой этой стоимости со стороны инвесторов. По американским корпорациям за период с 1973 г. по 1993 г. усредненное соотношение между их бухгалтерской и рыночной стоимостью выросло с 0,82 до 1,692. Согласно данным за 1992 г., в балансовой отчетности среднестатистической американской компании не находило отражения около 40% ее рыночной стоимости” (Edvinsson L. Malone M.S. Intellectual Capital. Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower. />New York, Harper Business, 1997, р.5). Подобная ситуация приобретает все больший размах. Это можно увидеть на примере компании Нетскейп: при собственных фондах 17 млн. долл. и немногим более 50 сотрудниках рыночная цена фирмы на начало 1997 г. составляла почти 3 млрд. долл. Данные факты свидетельствуют, что фактической основой рыночной оценки компаний становятся не только материальные факторы, а и интеллектуальный капитал, который включает человеческий (human capital) и структурный капитал (structural capital). Каждый из этих элементов порожден человеческими знаниями, и именно их совокупность определяет скрытые источники ценности, наделяющие компанию нетрадиционно высокой рыночной оценкой.
Различие между людскими и организационными ресурсами, между человеческим и структурным капиталом заключается в следующем. Первый воплощен в самих работниках компании или их коллективах как совокупность знаний, квалификации, новаторства каждого из сотрудников компании, как система ценностей, культура и философия компании, которые не могут быть скопированы или воспроизведены в другой организации. Элементы второго, включающие в себя оборудование, компьютерные программы, патенты, торговые марки и все остальные организационные аспекты, обеспечивающие производительный труд работников, обладают определенной степенью объективизации, отчуждаемы и воспроизводимы. Стоимость компании определяют оба типа активов, но первым из них, в отличие от второго, она не может по своему усмотрению распоряжаться. Иначе говоря, одним из важнейших источников силы корпорации становится ресурс, которым она не в состоянии владеть, что коренным образом отличает современную ситуацию от существовавшей в условиях индустриального общества.
Из сказанного выше следует, что при определении и описании ключевых факторов стоимости необходимо учитывать не только традиционные параметры, такие как затраты, доходы, капитальные вложения и т.д., но и параметры, влияющие на интеллектуальный капитал, обеспечивающий большую долю стоимости компании. Наиболее удобным инструментом, позволяющим оценивать развитие и достижение поставленных целей во всех аспектах деятельности предприятия, является сбалансированная система показателей (в дальнейшем BSC). BSC – это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок. Система сбалансированных показателей (BSC) получила свое название, так как она включает в себя показатели, характеризующие четыре аспекта деятельности компании (перспективы в терминах BSC) – финансы, рынок (маркетинг), внутренние процессы и обучение и рост. Как мы видим, данные 4 перспективы охватывают, в том числе, и рассмотренную выше категорию интеллектуального капитала.
Рассмотрим чуть более подробно каждую из четырех перспектив и определим какие факторы стоимости они содержат.
Проекция финансов
Как уже говорилось выше, целевой функцией компании в рамках VBM является максимизация стоимости. Поэтому дерево показателей (драйверов) в рамках финансовой перспективы в качестве показателя верхнего уровня должно содержать показатель, отражающий процесс создания стоимости. На наш взгляд, таким показателем может выступать экономическая добавленная стоимость (далее EVA). Более низкие уровни иерархии дерева показателей должны включать различные финансовые параметры, влияющие на доходы, капитал и стоимость капитала, т.е. влияющие на EVA.
На наш взгляд, EVA является наиболее подходящим показателем, так как он отражает процесс создания стоимости и может быть рассчитан не только для предприятий, акции которых котируются на открытом рынке. В этом его преимущество пере другим стоимостным показателем – Market Value Added (MVA).
EVA определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период:
EVA = EBIT * (1-T) – Kw * C,
Где EBIT – величина доходов до уплаты налогов и процентов;
T – ставка налога на прибыль (в долях единицы);
Kw – средневзвешенная цена капитала (WACC);
C – стоимостная оценка капитала.
В случае если EVA больше 0, то компания приносит прибыль превышающую затраты на капитал, что является основой создания стоимости. Т.е. если EVA>0, то компания создает стоимость, если EVA<0 – то разрушает ранее созданную стоимость.
Проекция маркетинга
В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.
Таким образом, мы видим, что данная проекция описывает, кроме всего прочего, и интеллектуальный капитал, через формализацию таких категорий как лояльность клиентов и ценность предложения.
Проекция внутренних бизнес – процессов
Данная проекция описывает структурную часть интеллектуального капитал посредством идентификации внутренних бизнес-процессов, подлежащих усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Для каждого бизнес-процесса должен быть определен соответствующий драйвер, характеризующий его эффективность. Эффективность процесса является одним из основных параметров, определяющих создание ценности для покупателей, что в свою очередь отражается на стоимости интеллектуального капитала и, соответственно, на стоимости компании.
Проекция обучения и роста
Проекция обучения и роста определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе, что непосредственно связано с ростом и повышением качества интеллектуального капитала. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур.
В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы и т.д.
Таким образом, мы видим, что концепция BSС может использоваться как основа VBM, так как она позволяет перевести миссию и цель (создание стоимости) в набор конкретных показателей, отслеживая которые, руководство предприятия может принимать решения направленные на максимизацию стоимости компании.
Итак, в настоящей статье показаны роль и место BSC, EVA и интеллектуального капитала в концепции VBM,общая логика совместного использования данных концепций. Более подробно каждый из описываемых инструментов и методов будет рассмотрен в последующих публикациях.
Автор: Степанов Д.В
