По вопросу о «правильном» командообразовании написано и сказано ну очень много. Существует множество технологий, разработаны десятки тренингов как для руководителей так и для персонала, написаны и переведены сотни книг и прочая и прочая… Но практика показывает, что успех в непростом деле командообразования во многом зависит от умения руководителей адаптировать готовые рецепты «командного» счастья под нужды и цели конкретного коллектива, находить нестандартные, но правильные решения, нужные именно «здесь и сейчас». В общем, в идеале, создание команды подразумевает и творчество и ответственность в высочайшей степени. И вот пример конретного опыта.
«.. Умение работать в команде?» — сколь часто в объявлениях о найме специалистов фигурирует это требование! Если верить объявлениям, таковым качеством должен обладать любой мало-мальски приличный специалист. Спорить не будем. Действительно, умение работать в команде — ценное свойство человеческой натуры. Вряд ли врожденное, скорое благоприобретенное, воспитанное.
Но в какой бы степени ни обладал новый сотрудник навыком работы в команде, стоит помнить о том, что каждая команда — нечто неповторимое и уникальное, обладает собственным набором ценностей и целей, уникальной структурой, корпоративной культурой. Приходит новый человек — и процесс интеграции в команду начинается сызнова, в нем так или иначе задействованы все — и новенькие, и старенькие, и руководители, само собой… То есть командообразование — процесс непрерывный и постоянный.
По вопросу командообразования сказано и написано очень много. Однако теория и практика всегда разнятся. Успех в непростом деле формирования команды во многом зависит от того, насколько профессиональны руководители, насколько теория адаптируется под нужды конкретной фирмы, предприятия. Массу удачных примеров можно найти и на периферии, в сравнительно небольших компаниях.
Например, на рынке рекламных услуг отдельно взятого миллионного города Воронежа 15-й год существует и весьма успешно работает компания «Камелот» (www.cmlt.ru). Имеет стабильные позиции, своего рода местный брэнд. Занимается изданием двух рекламных газет. Компания насчитывает более 200 сотрудников на сегодняшний день. Команда? Сейчас — да, безусловно? Но так было не всегда и формирование нынешней команды «Камелота», а точнее, «высокоэффективного организационного комплекса», шло в течение нескольких лет?
О том, с чего начиналось становление команды и как развивалось, беседуем с исполнительным директором компании «Камелот» Ольгой Гришиной:
— Старожилы компании хорошо помнят те времена , когда руководство в компании осуществлялось по вполне классической схеме — была группа руководителей отделов , которые рулили всеми вопросами сверху . Что привело к пониманию того , что необходимо реорганизовать компанию , превращая ее в своеобразный и уникальный по структуре комплекс команд ?
— Простая и незамысловатая истина — один в поле не воин. Рабочая группа менеджеров-руководителей была необходима в первые годы существования компании. Руководители отделов определяли задачи и следили за ее выполнением. Зачастую задачи подразделений не были согласованы и отделы находились в некотором противостоянии. Отделы по отношению друг к другу — те же самые «заказчик» и «исполнитель» и в идеале отношения между ними и должны строится таким образом. Однако если нет ощущения внутреннего единства и отношения в компании не проработаны должным образом, то разного рода недовольства и взаимные претензии сказываются на результате всей работы.
Единая большая команда в компании (или же группа команд) создавалась позже и на других принципах, нежели рабочая группа руководителей. Объективная же необходимость заключалась в том, что компания росла, становилась крупным изданием, а в экономике страны тогда творилось бог весть что — дефолты да кризисы. В общем, газете нужно было выживать. То есть меняться качественно.
О больших переменах правомерно говорить с того момента, когда начались реформы в рекламном отделе. Изменилось следующее? не стало руководителя отдела как должности. Вместо одного руководителя отдела продаж появилась группа менеджеров, осуществлявшая индивидуальную работу с каждым сотрудником в отделе. Постепенно, шаг за шагом, мы учили наших рекламистов ориентироваться на качество услуги, а не на количество обезличенных денег, добытых у рекламодателя «во чтобы то ни стало». Качество услуги вышло на первое место. Вопрос был поставлен так: что дает сотрудничество клиенту, компании «Камелот» и самому сотруднику (как в материальном, так и в эмоциональном плане)? Насколько рекламодатель заинтересован в продолжении сотрудничества« Качественная услуга — это умение понять потребности клиента, подобрать такой вариант рекламного предложения, которое удовлетворяло бы эту самую потребность с лихвой. Если угодно, мы стали действовать в интересах рекламодателя, играть на его поле. И тогда ситуация стала меняться»
А затем пришло понимание того, что если этот принцип сработал в отдельно взятом рекламном отделе, то сработает и в других. Перестроилась работа и других подразделениях, некоторым образом размывались четкие границы между отделами. Цель была одна — сделать эффективный рекламный продукт.
— Когда происходит вот эта переориентация сотрудников на командную работу, насколько остается место для здоровых амбиций отдельно взятой личности?
— Конечно, амбициям, талантам и всему тому, что называется «ярким личностным началом», остается ровно то же самое место. В команде ни в коем случае не происходит нивелировка индивидуальностей. Не должно происходить — если правильно построена работа. Более того, правильно выстроенная команда позволяет выявить такие таланты и способности человека, о которых он и сам не подозревал. Возможно, только догадывался. Ежели человеку комфортно работать в какой-либо роли, ему надо дать возможность попробовать себя именно в ней. Нужно не лелеять в одиночестве свои амбиции, а пробовать. Окружающие мягко и ненавязчиво дадут понять — а твое ли это дело вообще? Обратная связь в команде — это зеркало. Мы видим свои резервные зоны. И тогда уже можно ставить более амбициозные цели — мы уже почувствовали локоть друг друга и знаем, кто на что способен. Команде все по плечу — нужно ли срочно изучить китайский язык или научиться работать с полноцветной полиграфией.
-На чьих наработках основан первый опыт компании по части командообразования?
— В основу первых семинаров были взяты работы Владимира Тарасова и проводил их генеральный директор компании Сергей Вячеславович Кочурин. Тогда еще даже неясно было, станут ли слушатели этих семинаров руководящими менеджерами или нет. Но приходилось рисковать! Ибо не передавать знания нельзя«Таким образом, у всех заинтересованных появилась возможность поразмышлять — что такое управленческая деятельность» Отдельная ли профессия или вершина профессионализма в отдельно взятой сфере? Какой путь должен пройти руководитель, дабы приобрести опыт и навыки?
Далее моим личным опытом стали поездки в школу менеджеров «Арсенал», где семинары вели приглашенные специалисты из Санкт-Петербургского института тренинга, из Стокгольмской школы экономики и других школ. Семинары были связаны и с организацией продаж и с личностным развитием — тренинги креативности, оказания влияния и противостояния чужому влиянию и так далее.
Такова теоретическая база. Но приобретение опыта невозможно без личных наработок. Например, в определенный момент мы стали обращать большое внимание на то, какие люди приходят в компанию. Я имею систему личных ценностей. Важно, чтобы мы совпадали по жизненным установкам: умели слышать людей и понимать их потребности, разделять чужую радость и принимать чужую боль, нести ответственность. Казалось бы, бизнес — суровая штука. Но нам всем необходимо внимание и уважение. Чего мы сами хотим от окружающих — ровно того же самого желают и наши клиенты. Если человек, приходящий в компанию, обладает таковыми качествами — это наш человек. Остальное вторично. Мы готовы его учить всему, что знаем сами.
— В этот список можно добавить такое качество как способность к импровизации?
— Нужно! Творчество пронизывает весь процесс продаж. Продавец по сути актер и импровизатор. Конечно, должна быть свобода! Находки и собственные открытия бесценны, ибо приводят к тому, что появляются новые идеи и проекты. Ценное проявление этой самой свободы и заключается в том, что мы сумели увидеть потребности клиента, экстраполировать их, превратить в нечто новое, полезное и компании и клиентам и потребителям. Свобода — это ценнейшее качество для командной работы.
Автор: Беседовала Татьяна Бавыкина
www.cmlt.ru
