Содержание
- Моделирование бизнес-процессов на этапе проведения собеседования с кандидатами на должность
- Стратегическое моделирование бизнес-процессов (на примере стратегических игр)
- Моделирование партнерских отношений в бизнесе (на примере ситуационных игр)
Моделирование бизнес-процессов очень часто используется в аналитической работе многих экономических специальностей на предприятии: от бухгалтерии и финансового департамента, до отдела по работе с клиентами. Область применения бизнес-моделей достаточно широка — это и составление бизнес-планов, и разработка бюджетов, и стратегическое планирование, и анализ рынка, SWOT- анализ и так далее.
Практическая польза моделирования в аналитической и плановой работе предприятия несомненна. Однако мы хотели бы сконцентрироваться на применении моделирования бизнес-процессов в тех областях корпоративного развития, где оно используется не так активно или вовсе не используется. В данной статье речь пойдет о применении системы моделирования бизнес-процессов в обучении персонала и организационном развитии компании.
Что мы понимаем под организационным развитием компании? Этот термин достаточно хорошо описан в научной литературе, имеет достаточно развитый понятийный аппарат. Более того, организационное развитие стало целой подотраслью консалтинга, в которой с успехом работают как частные консультанты, так и крупные консалтинговые компании с мировым именем. Не претендуя на то, чтобы сделать научные открытия в этой области, отметим только, что наше понимание организационного развития является преднамеренно узким. Мы понимаем под организационным развитием прохождение работником компании всех этапов своего карьерного развития – от соискателя должности и стажера до зрелого специалиста или руководителя, в процессе которых работник не только делает свою карьеру, но и приносит предприятию отдачу, добавляя свои навыки и знания в человеческий капитал компании.
Если построить модель организационного развития компании, основанную на карьерном развитии сотрудника, то станет очевидным, что вкладывая изначально средства и усилия в развитие сотрудников, компания достигает со временем той точки, после которой начинается отдача, а затем достигается точка безубыточности. Построение математической модели, которая бы показывала то место, где начинается точка бузубыточности для каждого сотрудника, могло бы стать предметом отдельного исследования. Однако, наша задача – показать, как с помощью моделирования бизнес-процессов можно увеличить эффективность каждого сотрудника и обеспечить достижения той точки, когда можно с уверенностью сказать – началась отдача на вложенный человеческий капитал
Моделирование бизнес-процессов на этапе проведения собеседования с кандидатами на должность
Первое, с чего начинается работа компании с сотрудником – это «отлов мозгов» и попадание кандидата в базу данных кадровой службы. Затем собеседование, тестирование, стажировка, обучение на рабочем месте, аттестация, получение должности, обучение, повышение квалификации, изменение должности и т.д. Уже на этапе собеседования может с успехом применяться моделирование бизнес-процессов. Это старый прием, когда ведущий собеседование предлагает соискателю сыграть с ним в игру. И не просто в шахматы или дартс, а в профессиональную игру, специально написанную для данного случая, для собеседования на данную должность. А что такое игра? Это как раз и есть модель деятельности, в которой обучаемому или тестируемому предлагается выполнить тренировочную задачу – причем в непринужденной интерактивной форме.
Мы далеки от того, чтобы сказать, что игра – это упрощенная модель профессиональной деятельности. Термин «упрощенная» в данном случае не совсем корректен — ведь в игре все можно создать такие ситуации, которые будут гораздо сложнее, чем в жизни. Сложнее для испытуемого. Если в реальной работе сотрудник может использовать внутренние инструкции и регламенты организации, помощь и советы старших коллег, или просто обратиться к начальнику и снять с себя ответственность, то в игре это сделать невозможно и надо полагаться только на себя, на свои знания и интуицию. В этом смысле игра – не упрощенная модель, а модель с ограниченным набором инструментов, которые надо применять к месту и со знанием дела. Цена вопроса как и в жизни — высока. По результатам тестовой игры специалиста могут взять на должность, а могут и отвергнуть.
Для проведения тестирования создается специальная модель, с помощью которой испытуемый погружается в ту деятельность, которой ему предстоит заниматься на рабочем месте. Задача испытуемого – проявить себя и показать, насколько глубоко он знает данный вид деятельности, имеет ли к ней склонность. Задача ведущего – оценить знания соискателя, способы решения задачи, эффективность его мыслительных алгоритмов и шаблонов. Оценка, полученная в результате такого тестирования, позволяет сделать вывод, какие усилия должна приложить компания, чтобы обучить, доучить или переучить данного сотрудника.
Стратегическое моделирование бизнес-процессов (на примере стратегических игр)
Особенностью стратегических игр является то, что участники могут практически не владеть предметной областью, но несмотря на это успешно играть, практически на ходу создавать стратегии, анализировать информацию и принимать решения. Стратегические игры часто базируются на модели функционирования рынка – тут нет ни бизнес-процессов, ни внутрифирменных взаимоотношений, более того, здесь нет даже прямого общения участников между собой.
Есть только рынок, который ведет себя по своим правилам, есть набор правил. Однако, такая казалось бы отвлеченная от экономических реалий модель позволяет активизировать энергию и знания стажёров и применить очень интересные варианты стратегий: стратегии могут различаться в зависимости от степени риска, от прогноза поведения других участников, от просчета отраслевых и макроэкономических показателей и проч. Проведя данную игру несколько раз со взрослыми участниками, с представителями бизнеса, сложившимися специалистами мы можем с уверенностью сказать, что данная модель с успехом работает на организационное развитие предприятия.
Главный результат стратегического моделирования – возможность дать четкую характеристику специалиста, выявить его сильные и слабые стороны, определить, обладает ли он стратегическим мышлением и способен ли последовательно работать на результат, невзирая на лица и авторитеты.
В результате применения стратегического моделирования бизнес-процессов стало возможным выделить несколько основных типов, по которым компании могут проводить оценку своих специалистов:
1. «Игрок в лотерею или человек разумный?». Игра позволяет сразу произвести отсев тех участников, которые не до конца понимает, что рынок – это результат принятия решений многих людей и многих корпораций, а не лотерея. Это особенно важно понимать в условиях, когда книжный рынок и информационное поле насыщено литературой о всевозможных Success stories – историях успеха, когда некий бизнесмен опираясь на какое-то внутреннее чутье вкладывает деньги в бизнес, который чудом оказывается инновацией и взрывает рынок, принося инвестору сказочный доход. Таких чудо – историй очень много, и они к сожалению стали достаточно востребованным продуктом. На наш взгляд, такие информационные продукты не имеют никакой практической пользы и не могу ничему научить. Это – не руководство к действию, как утверждают многие авторы подобной литературы, а бизнес-чтиво.
Адепты концепции «чудесного обогащения» видны в деловой игре сразу и их немало – обычно от 10-ти до 20%. Как правило эти люди проявляют себя достаточно стабильно на протяжении игровой сессии и редко отказываются от стратегии быстрого обогащения. Компаниям важно выявлять таких людей из числа кандидатов и не либо сразу отсекать их, либо при наличии у них каких-либо неоспоримых талантов, стараться проявлять осмотрительности прежде чем допускать их к управлению реальными бизнес-процессами в своих компаниях.
2. «Железный человек или слизняк?». Игра позволяет обучаемым понять, что любой бизнес-результат – это не одномоментный акт по типу «озарение – разовое усилие – получение результата», а результат последовательного накопления преимуществ, капитала и ресурсов по формуле: «анализ ситуации – выбор стратегии – получение результата – развитие/уточнение стратегии». Смысл этой формулы состоит в том, что не достаточно иметь стратегию. Все участники имеют стратегию и играют по своим внутренним убеждениям. Важнее то, что надо прилагать усилия, чтобы придерживаться стратегии и не отказываться от своей линии под влиянием внешних воздействий. «Гни свою линию!» — вот тот девиз, который позволяет участникам стратегических игр проявить себя. Не иметь стратегии вовсе – это плохо — и в жизни, и в бизнесе. Но еще хуже — иметь стратегию и потерять её или терять её постоянно под влиянием чужого мнения. Для компаний, где работают сотрудники, которые не способны гнуть свою линию, это — катастрофа!
Непредсказуемость и ненадежность персонала стали бичом современных (особенно крупных) корпораций. Поддаваться влияниям других людей, рекламы, идти на поводу у капризных клиентов – такие качества менять в людях труднее всего. Если специалист не обладает качествами «железного человека», то его надо либо обучить, либо лучше не допускать до ответственных бизнес-процессов вовсе.
3. «Наполеон или прапорщик?». Стратегические игры имеют совершенно ошеломительный и неожиданный эффект не только для начинающих специалистов, но также и для опытных сотрудников и матерых предпринимателей. Именно поэтому все эти люди с удовольствием играют в эти игры и видят для себя огромную пользу. Причина в следующем. С годами люди сами не замечая, принимают решения по своим собственным шаблонам. Многие зрелые предприниматели применяют такое правило: «Если один-два раза получилось, значит и третий раз сработает». Не всегда это применяется осознанно, но практически всегда этому методу отдается предпочтение.
Стратегические игры ставят крест на таких подходах и показывают, что существует больше чем одна пусть даже и проверенная стратегия. Арсенал гораздо шире, и не надо отказывать себе в удовольствии пробовать разные методы. Конкуренция стала жестче и изысканнее, и те, кто работает по старым схемам, будет проигрывать борьбу, а значит и компания понесет убытки. В процессе игры понимание этого приходит практически ко всем, именно поэтому к концу игровой сессии участники становятся смелее и идут на оправданный риск. Кадровые службы предприятий, погружая соискателей в игровую модель, могут наблюдать в режиме реального времени, как происходит превращение некоторых стажеров из зашоренных забитых инвесторов в настоящих профи.
В данном случае моделирование ситуации позволяет проявиться талантам участников, провоцирует «дремлющих лидеров» раскрыть свой потенциал. Специалисты, способные быстро перестроиться, осознать, придумать новое, не испугаться вовремя отказаться от старого — это подарок для компании, а выявление и приобретение таких сотрудников — реальных вклад в человеческий капитал компании.
4. «Волюнтаризм или самоконтроль?». Моделирование деятельности в игровой форме всегда имеет под собой помимо всего прочего еще и учебно-методическую подоплеку. Моделирование тем и хорошо, что дает возможность провоцировать участников, подталкивает их к применению излишне эмоциональных а порой и необдуманных шагов. Поэтому до середины игровой сессии успешно участник может те мне менее в итоге потерпеть полное фиаско в самом конце, когда казалось бы уже все сделано, цели достигнуты, стратегия успешно работает, но … все как на самом деле, когда жизнь подбрасывает сомнительный «шанс» и бывает трудно устоять перед тем, чтобы не броситься в воду с головой, пытаясь поймать самую большую в своей жизни рыбу. Многие бизнесы заканчивали свою историю на этой грустной ноте, причем в самом расцвете своего жизненного цикла.
Такой урок дает обучаемым модель, грамотно примененная в деловой игре. К сожалению, нет прививки от волюнтаризма руководителей в принятии решений. Однако, к счастью есть моделирование ситуаций, которое позволит выявить особо увлекающихся участников и заранее понять, где могут быть угрозы, как нейтрализовать особо рьяных и как подготовиться к борьбе с внутрикорпоративным волюнтаризмом.
Моделирование партнерских отношений в бизнесе (на примере ситуационных игр)
В предыдущей части мы рассмотрели, как можно с успехом применять модель рынка, отрасли, компании для отработки стратегического поведения сотрудников. При этом обучаемый взаимодействует только с игровой моделью, поведение же других участников проявляется только в виде некоего общего тренда, закономерности, которую участник может с известной степенью вероятности прогнозировать.
В отличие от этого при моделировании бизнес-отношений каждый участник напрямую имеет дело со своими коллегами, понимает их роли в игре и основные мотивы поведения, но не знает до конца их цели и возможности. Каждый участник действует согласно своей собственной модели поведения и вступает в переговоры с другими участниками, практически ничего не зная ни о рынке, ни о правилах работы, ни о нормах поведения. Фактически участники имеют только начальные установки, а систему взаимоотношений и правила поведения в этой системе они должны выстроить по собственному усмотрению, ориентируясь только на начальные условия модели, собственные представления о бизнесе и бизнес-процессах.
Ценность такого подхода состоит в том, что участники сами строят модель и бизнес-процессы под себя, на свое усмотрение используют свои знания о бизнесе, менеджменте и проч. предметных областях, чтобы создать эффективный бизнес или достичь других игровых целей.
Применение ситуационных игр позволяет делать кадровым службам компаний достаточно глубокие выводы об участниках по следующим направлениям:
- эффективность работы сотрудника в команде; наличие склонности к кооперативной работе и партнерству; наличие лидерских качеств;
- определение проблемных участков в коммуникации сотрудника;
- определение проблемных участков в коммуникации всего коллектива и проч.
Проведение многочисленных тренингов позволяет выделить несколько основных типов, по которым компании могут проводить оценку своих специалистов:
1. «Организатор». Опыт проведения подобных ситуационных игр показывает, что чем шире кругозор и интеллект участника, тем проще ему выполнить любую профессиональную функцию. Такие люди даже при отсутствии ярко выраженных лидерских качеств становятся тем не менее ведущими участниками в игре — они правильно организуют свою профессиональную функцию в игре, и за счет четких алгоритмов привлекают к себе других участников и начинают завоевывать авторитет. Наблюдать за игрой таких участников — одно удовольствие. Для любой компании такие сотрудники ценны — из них получаются системообразующие единицы, главные организаторы бизнес-процессов, разработчики регламентов и инструкций. Такие люди могут все упорядочить, создать из хаоса стройную систему, оптимизировать производство, сократить расходы и т. п. Игра выявляет таких людей, а тех, кто до этого не задумывался о значинии бизнес-алгоритмов, заставляет поверить в важность четких, эффективных решений, которые так необходимы современному бизнесу.
2. «Оратор». Многочисленные наблюдения за поведением участников показывают одну интересную закономерность — если человек не знает, что делать и как себя вести, не до конца осознал свою функцию и роль, то казалось бы самое простое, что нужно сделать — посидеть и подумать. Но на практике участники в большинстве случаев действуют совершенно иначе — они либо впадают в ступор, из которого их может вывести только тренер, либо начинают публичные выступления. Ораторствование конечно же не является самым эффективным путем для достижения цели, но на практике публичность нередко срабатывает положительным образом и участнику удается привлечь на свою сторону и людей, и ресурсы, да и просто сторонников-советчиков. Однако, оратор не всегда может оказаться лидером — как правило такие люди быстро зажигаются и так же быстро гаснут, успевая в промежутке между этими двумя моментами «одурачить» небольшое количество своих коллег и привлечь их на свою сторону. Кратковременный эффект от этого несомненно есть, есть личный эффект, но вот пользы для организации в целом мало.
Конечно, нельзя сказать, что от таких сотрудников совсем нет пользы. Она будет, если компания сможет правильно позиционировать таких специалистов, найти для них подходящую область применения, обучить и направить их. Как правило из «ораторов» получаются неплохие продажники, специалисты по работе с клиентами и было бы неправильно отказываться от их услуг. Наибольший эффект от сотрудников-ораторов можно получить, если направить их энергию вовне, например, на общение с клиентами или с представителями общественности и СМИ.
3. «Чиновник – бюрократ». В процессе моделирования ситуаций участники ищут наиболее эффективные стратегии достижения цели и пытаются вжиться в свою роль. В ряде случаев у них происходит подмена понятий и вместо того, чтобы решать задачу, они увлекаются самими процессом. Очевидно, что речь идет о потере самоконтроля и/или слабой самоорганизации. Отодвигая на второй план цели и стратегии, они сосредотачиваются на решении локальных организационных задач – составляют различные деловые бумаги, оформляют документы, собирают подписи и визы других участников, согласовывают решения и т.п. Это – типичная работа чиновника, которая как правило не имеет никакого результата, разве что обеспечивает безопасность самого чиновника и снимает с него ответственность за принятые решения. И действительно, если обложиться документами и согласованиями, то можно обосновать практически любое, даже самое неэффективное решение. Ценность таких сотрудников в компаниях стремится к нулю, но как это ни странно количество таких сотрудников растет по мере роста организации или усложнении задач.
Нельзя не учитывать факт мотивации и системы управления, но деловые игры показывают, что есть определенный класс таких людей, которые работают по принципу бюрократа и никакая мотивация не способна изменить их сущность. Для компаний такие люди так же могут пригодиться. Если найти им правильное применение – они могут при определенной подготовке успешно взаимодействовать с государственными структурами, согласовывать вопросы с министерствами и ведомствами, наниматься получением разрешений и лицензированием. Однако, при этом необходимо, чтобы такие сотрудники проявляли инициативу и обладали высокой самомотивацией, иначе от них не будет пользы для компании.
4. «Коррупционер». Ситуационные модели деловых отношений предполагают, что участники будут принимать решения о распределении ресурсов, выполнять общественно значимые функции, выдавать кредиты, распределять блага в виде финансовой помощи, субсидии и проч. Как и в жизни в модели ресурсы ограничены и не все участники имеют к ним свободный доступ. Как и в жизни, чтобы получить ресурсы надо обращаться за помощью к другим участникам, образовывать союзы, коалиции и партнерства. При этом в поведении отдельных участников нередко возникает желание использовать свое игровое служебное положение для получения дополнительных выгод. Конечно в деловой игре, как и в жизни, есть элемент провокации, однако, это не является мотивирующим моментом, скорее это возможность выбора – вести дела честно или допускать некоторые отступления от деловой этики. Игровая модель позволяет выявить коррупционные тенденции в поведении участников. Как раз на этот момент очень остро реагируют компании, которые подбирают себе персонал или тренируют собственных сотрудников. Причина понятна – ни одна фирма не хочет держать в штате потенциальных коррупционеров. Это совпадает с общим корпоративным трендом – многие компании в качестве одного из стратегических приоритетов объявляют борьбу с «откатами», скрытыми бонусами и прочими злоупотреблениями сотрудников, вводят специальные процедуры, увеличивающие прозрачность принимаемых решений, разрабатывают регламенты закупок и системы внутреннего контроля. Тем не менее, компании не хотят связываться с теми сотрудниками, которые даже в игре допускают возможность использования служебного положения в личных целях.
Таким образом, мы рассмотрели, как применять моделирование бизнес-процессов в целях обучения и организационного развития компаний. Разработав бизнес-модель и представив её в игровой форме, мы достигаем двойного эффекта:
- Происходит обучение сотрудников в среде, максимально приближенной к настоящей, более того – моделируются ситуации, которые в реальной жизни не могут произойти с такой частотой и интенсивностью; и если обычное обучение путем набивания собственных шишек может занимать несколько лет, а то и десятков лет, то при моделировании ситуаций время уплотняется и за 2-3 часа можно обыграть годы практики — обучающий эффект при этом усиливается многократно.
- Участники получают представление о бизнес-процессах, о которых они раньше и представления не имели, учатся организовывать процессы, учатся самоорганизации, получают навыки регламентирования работы предприятия – а этому нигде не учат, ни в одном высшем учебной заведении. Это до сих пор является интеллектуальным ноу-хау крупных консалтинговых компаний, которые продают такие знания за большие деньги.
Помимо обучения, модели бизнес-процессов играют важную роль в организационном развитии. Мы рассмотрели системы моделирования бизнес-процессов при проведении собеседования с кандидатами, при профессиональном ориентировании и позиционировании сотрудника в компании. Отобрать правильного человека, найти ему правильное место в организационной структуре, обучить нужным практикам – это наиболее эффективный и прямой путь к развитию человеческого капитала компании. А что еще есть у компаний ценного? Только люди – и с этими людьми надо работать.
Источник: материалы сайта gd.ru
