Содержание
Print 
PDFНездоровая корпоративная культура мешает компаниям достигать бизнес-целей. И изменить культуру компании — это задача в первую очередь ее руководителя. Решить эту задачу он может одним из двух способов: революционным (например, уволить разом 33% сотрудников) или эволюционным.
Главное — делиться
Развивать корпоративную культуру и задавать направление этого развития должен руководитель. При этом методы вроде оформления стен офиса наглядной агитацией в стиле “Догоним и перегоним” здесь не сработают. Нужно сделать так, чтобы сотрудники компании охотно обменивались знаниями. И начать стоит с себя.
Пять шагов на пути к новой корпоративной культуре
Однако зачастую перед руководителем стоит более сложная задача — не строить корпоративную культуру по кирпичику, а менять уже сложившуюся. Причины могут быть разные: серьезные изменения в структуре компании, резкое расширение или сокращение штата, необходимость значительно увеличить прибыль, наличие конфликтов в коллективе или высокой текучести персонала. Менять корпоративную культуру стоит в несколько этапов. Сначала необходимо оценить текущее положение дел в компании. Например, HR должен проследить, как сотрудники ведут себя на совещаниях. Потом нужно коротко и ясно прописать на бумаге миссию и цель компании. И только после этого составлять план, как прийти из точки А в точку Б.
Культура на бумаге
Допустим, вы составили план и воплотили все его пункты в жизнь. В теории новая корпоративная культура есть, на практике же — она описана на бумаге и убрана в стол. Сотрудники ее не знают и не разделяют. Есть пять основных причин, почему так происходит. Причина первая — ценности корпоративной культуры разработала сторонняя компания, которая мало знакома с устоями, стилем жизни и правилами компании. Причина вторая — “верхушка” не сумела донести новые правила до сотрудников. Причина третья — плохой PR: сотрудники не прочувствовали новую корпоративную культуру и позабыли о ней. Причина четвертая — отдел персонала подобрал в компанию настолько разных сотрудников, что им трудно привить общие идеи. И, наконец, пятая причина — консерватизм.
Обновите “страницу”
Сложнее всего — изменить культуру там, где люди осознают, что компания и так успешна, в “контексте” ее сотрудников ничего особо не изменилось, а все утверждения, что мир не стоит на месте, воспринимаются как лозунги, которые пройдут, а “мы так делали всегда” останется. В таких компаниях у гендиректора есть два пути: революционный или эволюционный. Революционный путь предполагает использовать “рецепт 33%”. Треть — именно столько сотрудников надо уволить и заменить новыми, чтобы культурные перемены в компании произошли за полтора года. Второй путь — эволюционный — менее болезненный, но более долгий.
Тяжелый случай
Кстати, вот еще один повод решиться на изменения. Нездоровая атмосфера — основная причина провала попыток цифровой трансформации компаний — 84% компаний терпят неудачу. Вредящие бизнесу модели мышления встречаются на любом организационном уровне: собственнический подход сотрудников к информации, страх оказаться ненужными, узость поля зрения.
За все надо платить
Большинство компаний меняют корпоративную культуру, пользуясь стандартными инструкциями. Но есть компании, которые придумывают свои ноу-хау. Так, японский производитель микросхем Disco обязал сотрудников платить друг другу и отстаивать свои идеи на арене. Причем платить приходится за все: за рабочее место, за компьютер и даже за угол для вымокшего в дождь зонта. Команды выставляют друг другу счета за проделанную работу. А индивидуальные сотрудники работают, как стартапы: ежедневно участвуют в тендерах на выполнение той или иной работы и сражаются за право презентовать лучшую идею в пространстве с крайне уместным для этого названием “Колизей”. Все ли сотрудники обрадовались участию в таком смелом эксперименте? Нет. Однако он приносит свои плоды. Например, рентабельность продаж Disco выросла до 26%, хотя до начала эксперимента составляла только 16%.
Коллективизм — наша национальная черта
Если вы думаете последовать примеру японской компании при смене корпоративной культуры, дерзайте. Но учтите: корпоративная культура в России серьезно отличается от японской. Например, в российской системе управления инициатива традиционно исходит сверху. Многие работники перекладывают ответственность на вышестоящих менеджеров даже в тех сферах, где они могли бы принять решение самостоятельно. Российские сотрудники, как правило, долго “раскачиваются” и не работают без внешнего толчка. Японская же система, которую используют во всем мире, строится на концепции “кайдзен” — постоянного и постепенного улучшения. Изменения здесь предлагаются снизу. Люди знают, что будут работать в этой компании всю жизнь, и чувствуют, что о них заботятся.
Источник: материалы сайта pro.rbc.ru
