Как корпоративная культура влияет на мотивацию сотрудников

Почти все лидеры верят в то, что сильная корпоративная культура обеспечивает успехи в бизнесе, но лишь немногие могут ее контролировать. Большинство предпочитает действовать по наитию.

Мы обнаружили, что можем превратить эту неуправляемую силу в чистую науку, ответив на три вопроса: 1. Как культура влияет на производительность? 2. Сколько стоит ваша культура? 3. Какие организационные процессы влияют на культуру? В этой статье мы рассмотрим каждый из этих вопросов, расскажем, как создать высокопроизводительную организационную культуру и как измерить ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия.

Как культура влияет на производительность?

Мы опросили более 20000 респондентов по всему миру, проанализировали работу 50 крупных компаний, провели эксперименты, изучили результаты научных исследований и пришли к следующему выводу: Качество работы определяется нашими целями.

В качестве иллюстрации рассмотрим исследование, проведенное в 2013 году. Ученые отобрали для эксперимента 2500 человек, разделили их на две группы и предложили им проанализировать медицинские снимки. Участники из первой группы искали бракованные снимки, участники из второй группы — снимки с раковыми опухолями. Все участники получали деньги за каждый просмотренный ими снимок. Участники из второй группы смотрели на снимки дольше, а потому заработали в среднем на 10% меньше, чем участники из первой группы, но качество их работы было выше, то есть люди работали лучше, получив правильную мотивацию.

Почти сто лет ученые пытаются выяснить, что заставляет людей работать. Настоящий прорыв в этом деле произошел в 1980-х годах, когда два профессора из Рочестерского университета определили 6 основных причин, побуждающих нас ходить на работу. Мы адаптировали их выводы к современности, и вот что из этого вышло. Основные стимулы к работе: игра, цель, потенциал, эмоциональное давление, экономическое давление и инерция.

Многие исследователи доказали, что первые три стимула увеличивают производительность, а последние три стимула — снижают ее. Мы выяснили, что компании, известные на весь мир своей культурой, начиная от Southwest Airlines и заканчивая Trader Joe’s, пытаются усилить влияние хороших стимулов и ослабить влияние плохих стимулов.

• Элемент игры возникает в том случае, если человека мотивирует сам рабочий процесс. Человек работает потому, что ему это нравится. Например, если он учитель и ему нравится педагогика, он с удовольствием пишет планы уроков, составляет списки вопросов для тестирования и усиленно ищет подход к каждому ученику. Игра — это стремление узнавать новое, она тесно связана с любознательностью, тягой к экспериментам и желанию отыскивать решения сложных проблем.

• Цель — это стремление добиться результата, который соответствовал бы вашей сущности. Люди, движимые целью, работают потому, что хотят увидеть результаты своего труда. К примеру, тот же учитель хочет увидеть образованных учеников, которые могут чего-то добиться в жизни.

• Потенциал — это стремление получить выгоду от результата, расширить свои собственные возможности. Учитель, желающий расширить свой потенциал, надеется в конечном итоге стать завучем или директором.

Все эти мотивы тесно связаны со спецификой работы, поэтому их называют прямыми мотивами. Каждый из них в какой-то мере повышает производительность труда. Косвенные мотивы, напротив, снижают производительность.

• Эмоциональное давление возникает под действием сторонней силы, представляющей угрозу для человека. Если вы когда-нибудь пытались внушить кому-то чувство вины, чтобы этот кто-то сделал то, что вы от него хотели, вы использовали эмоциональное давление. Страх, стыд, влияние коллектива — все это формы эмоционального давления. Если вы совершаете какой-то поступок, чтобы не разочароваться в себе или угодить окружающим, вы действуете под эмоциональным давлением. Этот стимул не имеет никакого отношения к работе.

• Экономическое давление тоже считается внешним фактором. Человек работает, чтобы получить награду или избежать наказания. Этот стимул не имеет никакого отношения к работе и человеку, который ее выполняет.

• И наконец, инерция заставляет людей забывать, кто они такие и почему вообще работают. Предположим, вы задаете человеку вопрос о том, почему он вообще ходит на работу, а он отвечает вам: «Не знаю, так получается. Я вчера ходил и позавчера, завтра снова пойду». Он действует по инерции, но все же у него есть какой-то мотив, просто он не может его назвать.

Косвенные стимулы снижают продуктивность работы, потому что заставляют думать о наградах, разочарованиях и мотивации. Эти мысли отвлекают от главного, и люди больше не заботятся о качестве результата.

Высокопроизводительная культура усиливает влияние игры, цели и потенциала и пытается ослабить влияние эмоционального давления, экономического давления и инерции. Эта модель известна под названием ТоМо («тотальная мотивация»).

Возьмем, к примеру, эксперимент, проведенный Терезой Амабиль из Гарварда. Амабиль собрала две группы поэтов и попросила их сочинить несколько строк о смехе. Прежде, чем участники эксперимента взялись за дело, первая группа прочла список «правильных» стимулов для написания стихов («Поэзия — это способ самовыражения», «Поэты повелевают словами»), а вторая группа — список «неправильных» стимулов («Вы можете впечатлить тех, кто сомневался в вашем таланте» и «Некоторые произведения принесли авторам баснословные суммы и обеспечили финансовую независимость на всю жизнь»). Позже оказалось, что стихи, написанные участниками первой группы, были на 26% лучше стихов, написанных участниками второй группы, то есть тотальная мотивация сработала.

Сколько стоит ваша культура?

Экономическая модель культуры — это не выдумка. Разумеется, выразить творческий подход, активность и несгибаемость в деньгах очень сложно, а вот экономический эффект тотальной мотивации вполне измерим. Математика проста: вы задаете вопросы, оцениваете ответы по нижеприведенной схеме и получаете численное выражение влияния мотивации на производительность.

Возьмем, к примеру, авиатранспортную отрасль. Все компании пользуются одними и теми же терминалами и закупают одинаковые самолеты, а степень удовлетворенности клиентов у них разная. Оценив тотальную мотивацию сотрудников четырех крупнейших авиатранспортных компаний и сравнив их по такому параметру, как удовлетворенность клиентов (индекс ACSI от Мичиганского университета), мы обнаружили прямую связь между ТоМо и степенью удовлетворенности.

Иными словами, культура, которая усиливала влияние игры, цели и потенциала и ослабляла влияние эмоционального давления, экономического давления и инерции, позволяла больше угождать клиентам. То же самое касается таких отраслей, как розничная торговля, банковское дело, телекоммуникации и общественное питание, при этом влияние не ограничивается степенью удовлетворенности клиентов. В одном хедж-фонде самые эффективные менеджеры портфелей обладали наивысшими показателями ТоМо. В торговой компании, с которой мы работали, разница в объемах продаж у сотрудников с самым высоким и самым низким показателями ТоМо достигла 30%!

Какие организационные процессы влияют на культуру?

Мы опросили несколько тысяч руководителей и предложили им описать высокопроизводительную культуру. Многие затруднились с ответом. Вот как формулируем это мы. Культура — это ряд процессов, который влияет на мотивацию сотрудников. В высокопроизводительной культуре эти процессы усиливают тотальную мотивацию. В попытках оценить влияние различных процессов на тотальную мотивацию, мы уяснили несколько правил.

Идеальных решений не существует. На ТоМо влияют многие процессы. Опрос жителей США показал, что ТоМо может зависеть как от организации рабочего времени, так и от качества общения с руководством.

Многие считают, что мотивация зависит в первую очередь от действий руководства. На графике показано, что этот фактор не является единственным. По оси Х отмечены показатели ТоМо (от -100 до 100). Серая шкала обозначает диапазон, в котором процесс может влиять на ТоМо. Диапазом был определен опытным путем на основании ответов респондентов. К примеру, организация рабочего времени может сместить показатель ТоМо на 87 пунктов. Плохая организация опускает ТоМо почти до -40, в то время как хорошая организация поднимает этот показатель почти до 50. Как видите, разница огромна, особенно если учесть, что во многих отраслях показатель ТоМо в лидирующих компаниях превышает средний показатель ТоМо примерно на 15 пунктов.

Некоторые организации прикладывают немалые усилия, чтобы мотивировать персонал. Toyota поощряет игру, предлагая сотрудникам тестировать новые инструменты прямо на производственном конвейере. W. L. Gore & Associates предоставляет сотрудникам дополнительные ресурсы и время на апробацию новых идей. Southwest Airlines предлагает расценивать общение с клиентами как игру. Возможно, вы уже слышали, что некоторые проводники рассказывают скучные правила безопасности по-своему — зажигательно и с юмором.

Следующим важным элементом являются отличительные черты организации, включающие в себя миссию и правила поведения. Вот несколько примеров. Medtronic позволяет инженерам и техникам испытывать разработанные ими устройства, чтобы они видели, ради чего трудятся. Руководитель отдела персонала UCB Pharmaceuticals рассказал нам, что недавно компания начала приглашать на собрания пациентов, чтобы сотрудники четко представляли себе, каким образом их решения влияют на человеческие судьбы. Руководитель Walmart поделился историей о том, как ему удалость с блеском провести совещание. Он не стал сообщать присутствующим, сколько денег заработала компания, а вместо этого подсчитал, сколько денег сэкономили ее клиенты.

Третьим элементом можно считать карьерную лестницу. В последнее время многие компании отказываются от принятых стандартов оценки персонала, справедливо считая, что они убивают продуктивность. Стандарты, призванные сравнивать людей между собой, оказывают на них разрушительное психологическое и эмоциональное давление, снижающее тотальную мотивацию и производительность труда. В результате даже такие гиганты, как Microsoft и Lear избавляются от старых систем оценки, поощряющих нездоровую конкуренцию.

Культура — это экосистема Элементы культуры взаимодействуют друг с другом и способствуют взаимному укреплению. Рассмотрим такой пример, как комиссионные выплаты. Мы выяснили, что в общем случае выплаты снижают ТоМо отдельно взятого сотрудника. Тем не менее, если человек верит в то, что его труд действительно помогает клиентам, комиссионные выплаты повышают его ToMo. В свете тотальной мотивации это выглядит так: если человек не верит в то, что он делает, деньги становятся для него главным стимулом, и ТоМо падает. Если он верит в то, что он делает, деньги становятся дополнительным стимулом и лишь усиливают удовольствие от игры. Как следствие, ТоМо растет.

Что могут сделать лидеры

Рассматривая все процессы в совокупности, можно сказать, что культура является основной движущей силой предприятия. Высшее руководство может создать и поддержать высокопроизводительную культуру, обучив руководителей низшего звена способам мотивации персонала. К примеру, в банковском секторе такое обучение может увеличить объем продаж кредитных карт на 20% и объем продаж потребительских кредитов на 47%. Главе каждого предприятия стоит создать экономическую модель культуры (разумеется, с бюджетом) и привлечь к ее реализации представителей отдела персонала и руководителей других отделов. В модели должны быть прописаны все элементы, влияющие на культуру — от организации рабочего времени до анализа производительности труда.

Даже если вы не готовы полностью пересмотреть все существующие процессы, вы можете начать работу над тотальной мотивацией уже сейчас.

1. Проводите еженедельные собрания для анализа деятельности команды. Команды, с которыми мы работали, проводили собрания длиной в один час. В это время они обсуждали следующие вопросы: ) Игра: Чему я научился на этой неделе? 2.) Цель: Какой вклад в общее дело я внес на этой неделе? 3.) Потенциал: Чему я собираюсь научиться на следующей неделе.
2. Объясните команде, зачем вы работаете. Глава одного из отделов магазина розничной торговли сообщил нам, что представляет каждый новый проект своей команде одной и той же фразой: «Руководство поставило перед нами следующую задачу». Он оказывал на подчиненных эмоциональное давление и тем самым не позволял им продуктивно работать. Мы посоветовали ему действовать иначе — объяснять сотрудникам, каким образом их действия помогут покупателям.
3. Пересмотрите роли в команде. У всех ли есть возможность играть? Дайте людям возможность экспериментировать и сделайте так, чтобы они этого не боялись. Вот еще один пример. Один менеджер Starbucks позволил сотрудникам экспериментировать в обращении к клиентам, а один менеджер банка спросил подчиненных о том, как можно было бы улучшить привычный рабочий процесс. Подумайте, все ли видят результаты своего труда? Если нет, помогите им выработать для себя масштабную цель. И наконец, выясните, чем хочет заниматься каждый член вашей команды через два года, и разработайте план, который позволил бы ему раскрыть свой потенциал.

Далеко не всем удается создать хорошую культуру. Именно поэтому компании с высокопроизводительной культурой обладают большим конкурентным преимуществом. Кроме того, они полностью соответствуют современному цифровому миру, который полностью ориентирован на потребителя и развивается чрезвычайно быстро. На их примере остальные компании понимают, что развитие культуры нельзя пускать на самотек. Не надейтесь на то, что все получится само собой! Действуйте!

Источник: материалы сайта hr-portal.ru