Четверг, Декабрь 12, 2019
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Управление персоналом

Как мы построили “бирюзовую” компанию

Консалтинговая компания iTeam Консалтинговая компания iTeam
28.06.2019
в рубрике Управление персоналом
0
Принципы построения бирюзовой компании
417
ПОДЕЛИТЬСЯ
4.6k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook

Содержание

  • 1 Внутреннее устройство
  • 2 Система ролей
    • 2.1 Как это работает
    • 2.2 Зачем так сделано
  • 3 Управление процессами
    • 3.1 Зачем так сделано
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

Алексей Денисов, руководитель компании OLS, анализирует форму организации «бирюзовой» компании на личном профессиональном примере и “без воды” рассказывает об инструментах, методах применения принципа “бирюзовости”: каково внутреннее устройство, система ролей, способ управления процессами и многое другое.

Мы, компания ОЛС, «бирюзовая» организация. Как мы это поняли? Так же, как и все реально работающие “бирюзовые” организации — прочитав книгу Фредерика Лалу “Открывая организации будущего” и сравнив написанное в ней с собой.

Кстати, по словам Йоса де Блока (основателя компании Buurtzorg), одного из героев книги Лалу, он тоже узнал, что они “бирюзовые”, именно из данной книги.

Я это к тому, что ни одна из действующих “бирюзовых” организаций не строилась ни под какими “бирюзовыми” флагами — компании просто использовали для себя наиболее эффективные системы устройства и методы управления. Можно назвать их “бирюзовыми”, а можно синими или белыми, суть не изменится: “бирюзовость” — это эффективная модель управления бизнесом, не более, но и не менее того. Да и многие, если не все, элементы этой модели давно всем известны и так или иначе используются многими компаниями.

Данная статья — это не еще один набор букв по модной теме. В этом нет смысла. В интернете и так просто бездна измышлений по “бирюзовой” тематике от вечных теоретиков, умных бизнес-тренеров, блогеров (прости, Господи) и просто болтунов. Данный материал — это живой пример того, как построить свою эффективную компанию.

Опыт практиков, которые сами разработали и успешно применили их на себе. Без “воды”. Материал дан на примере нашей организации, работающей в сфере информационных технологий, оказывающей проектные и сервисные услуги.

Штат 25 человек. Виды деятельности:

  • Продажа программного обеспечения и сервисов;
  • Разработка программного обеспечения;
  • Проектные работы;
  • Регулярные работы;
  • Разовые работы;
  • Сервисное обслуживание.

Принципы, которые использовались при построении компании:

  • Чем проще, тем лучше;
  • Понятная внутренняя и внешняя идея компании;
  • Эффективность каждого сотрудника более 100 %;
  • Минимум затрат на управление;
  • Весь коллектив — единая команда;
  • Высокая рентабельность бизнеса;
  • Легкая масштабируемость модели.

Описываемая модель применима не только к ИТ-компаниям или компаниям, оказывающим различные услуги, при небольшом переосмыслении и адаптации ее принципы легко можно использовать на бизнесе любого вида.

Внутреннее устройство

У нас:

  • Нет департаментов, отделов, подразделений;
  • Нет оргструктуры, должностей и штатного расписания;
  • Нет начальников и руководителей (от слов “водить руками”);
  • Нет должностных инструкций и регламентов;
  • Нет дресс-кода, тайминга и прочей подобной мишуры;
  • Нет планирования;
  • Нет долгих собраний и совещаний.

Вместо этого:

  • Есть внутренние направления деятельности;
  • Есть роли со своими наборами обязанностей;
  • Есть сотрудник с ролью “Директор”;
  • Есть команда, где каждый знает, что и как делать;
  • Есть человеческие отношения и ответственность перед клиентами и командой за свою работу;
  • Есть четкое понимание, сколько чего должно быть, а строить планы вообще дело неблагодарное;
  • Есть обсуждение конкретных вопросов по мере необходимости.

Теперь подробнее, по порядку.

В компании нет отделов или выделенных подразделений, вместо этого есть направления деятельности, по участию в которых делятся сотрудники. Фактически направлений всего два: “Продажи” и “Производство”. Но надо сказать, что и это достаточно условное разделение, потому что иногда сотрудники из направления “Продажи” участвуют в процессах направления “Производство”. Происходит это тогда, когда у сотрудника есть необходимость или желание взять себе дополнительную роль.

Система ролей

В компании у сотрудников нет должностей. Точнее, они есть, но только на визитках и в трудовой книжке. На визитках должности нужны, чтобы общаться с клиентами и партнерами. Вместо должностей используется разработанная нами система ролей.

Как это работает

Для каждой роли определен свой круг обязанностей. Все сотрудники, исходя из участия в направлении деятельности и собственных компетенций, имеют одну основную предопределенную роль и, как правило, несколько дополнительных. При этом при желании у каждого есть возможность корректировать свой собственный набор ролей: брать дополнительные или убирать существующие, при этом как временно, так и постоянно.

Например, сотрудник с основной ролью “Программист” на каком-либо проекте может взять себе дополнительную роль “Консультант” или “Аналитик”, а сотрудник с ролью “Продавец” при необходимости может выступать в роли “Руководителя проекта”. Единственное ограничение к дополнительным ролям: чтобы взять себе новую роль, нужно обладать соответствующими компетенциями как минимум наполовину. Почему не полностью? Мы считаем, что, если сотрудник хочет попробовать себя в чем-то новом — это отлично! И рядом всегда есть команда, готовая в любой момент поддержать и поделиться опытом, поэтому для начала и половины компетенций достаточно. Конечно, понятно, что новые роли себе можно брать, соотносясь с потребностями всей компании.

Ролевая модель в бирюзовой компании

Зеленым отмечена основная роль сотрудника — “Программист”, белым — дополнительные роли.

Зачем так сделано

У такой гибкой системы организации работы очень большие “плюсы”. Прежде всего это обеспечивает более чем стопроцентную эффективность каждого сотрудника. Достигается это как раз через использование дополнительных ролей сотрудников. Например, в проекте по классической схеме необходимо участие специалистов с должностями: “Руководитель проекта”, “Аккаунт-менеджер”, “Аналитик”, “Программист” и “Консультант”. В нашем случае это будет не пять сотрудников, а, например, всего три. Работу по ролям “Руководитель проекта”, “Аккаунт-менеджер” и “Аналитик” закроет, например, сотрудник с основной ролью “Директор” (да, бывает и так, и это хорошо), а задачи по разработке и консультированию возьмут на себя сотрудники с основными ролями “Программист” и “Консультант”. При этом сотрудник с основной ролью “Программист”, участвующий в этом проекте, на параллельном проекте может работать в роли “Аналитик”. И так далее.

Или другой случай: нужно срочно провести обновление программы у клиента. Это задача для сотрудника с основной ролью “Сервис-инженер”. Но все сервис-инженеры в этот момент абсолютно заняты. В таком случае данная работа будет распределена на свободного специалиста, обладающего нужной дополнительной ролью. Также система ролей дает возможность для каждого сотрудника быстро попробовать для себя новую профессию. Быстро, потому что для этого не надо переходить в другой отдел или менять место работы. Таким образом решается проблема “выгорания” сотрудников. И каждый может заниматься тем, что ему нравится, и будет делать это хорошо и качественно — по принципу: “Хочешь сделать хорошо — сделай сам”.

Ролевая модель в бирюзовой компании

Зеленым отмечена роль специалиста на Проекте 1 — “Программист”, оранжевым роль этого же специалиста на Проекте 2 — “Аналитик”.

Управление процессами

Как я уже сказал, в компании нет отделов или выделенных подразделений и, соответственно, нет руководителей среднего звена. Фактически в компании есть только один управляющий — это сотрудник с ролью “Директор”, зона ответственности которого определена обязанностями данной роли.

Зачем так сделано

Компания строилась с нуля, по мере развития и увеличения численности персонала встал традиционный вопрос о выделении руководителей отделов. В этот момент я подумал: вот есть отдел из пяти человек, как-то смешно назначать туда руководителя и неизбежно увеличивать затраты (руководитель же должен получать больше). Пять человек — для чего там руководить? Особенно с учетом того, что все и так сами знают, что и как делать.

По умолчанию считается, что руководитель любого отдела делает просто уйму полезной работы: распределяет задачи сотрудникам, контролирует выполнение, следит за развитием сотрудников, взаимодействует с руководителями других подразделений, строит планы, составляет отчетность, участвует во всяческих совещаниях, считает зарплату по подразделению и не только.

На самом деле, если внимательно присмотреться к вопросу, половину работы обычного руководителя легко берет на себя правильно настроенная информационная система компании. Вторую половину сотрудники не менее легко распределяют между собой в процессе взаимодействия друг с другом. Остается лишь малая часть: разбор и принятие решений в конфликтных ситуациях. Но это берет на себя сотрудник с ролью “Директор”.

Таким образом, руководители среднего звена становятся просто не нужны, а это позволяет получить серьезную экономию на их зарплатах, которые теперь не надо платить.

Как подумали — так и сделали. Для планирования, распределения работ и управления загрузкой сотрудников в корпоративной информационной системе было создано общее визуальное расписание рабочего времени. Работает механизм расписания следующим образом. От клиента поступает заявка на выполнение работ. Менеджер клиента заходит в расписание и находит свободную дату и время сотрудника, обладающего нужной квалификацией для решения задачи клиента, ставит туда заявку с указанием клиента, контактного лица, времени выполнения и подробным описанием задачи. Специалист также заходит в расписание и видит, что у него стоит заявка, в назначенное время приступает к выполнению задачи и по результатам работы заносит информацию в систему. Ответственный менеджер клиента сразу видит результат проделанной работы и связывается с клиентом на предмет оценки удовлетворенности. В случаях наличия пересечений в заявках или при плотной загрузке нужного специалиста эти вопросы решаются путем переговоров всех заинтересованных сторон, то есть менеджерами клиентов, специалистами, самими клиентами, и, как правило, всегда быстро находится решение, которое удовлетворяет всех участников.

Таким образом, планирование происходит само собой: сотрудники сами планируют работу друг друга.

Тут важно заметить, что при работе с клиентами у нас принят следующий порядок: с каждым из клиентов всегда работают минимум два сотрудника — от направления “Продажи” и от направления “Производство”. Получается, сотрудники сами контролируют качество работы друг друга: менеджер клиента всегда проследит, чтобы для его клиентов все было вовремя и хорошо, специалист производства не даст менеджеру ошибиться в снятии и оценке задачи клиента. Клиентам же это дает чувство уверенности и защищенности: в любом случае у него есть, кому высказаться или пожаловаться — и, как следствие, высокую степень удовлетворенности услугами и сотрудниками компании.

Принцип работы с клиентами в бирюзовой организации

Принцип работы с клиентами — всегда минимум два специалиста.

Автор: А. Денисов

Источник: материалы сайта delovoymir.biz

Метки: бирюзовая компанияуправление персоналом
Предыдущий

Как создать миссию компании?

Следующий

Мотивация или зачем процессный подход руководителю

Похожие Статьи

Оценка эффективности обучения персонала
Управление персоналом

Оценка эффективности обучения персонала

09.04.2019
Педагогическая поэма Макаренко
Управление персоналом

Педагогическая поэма для управленцев

02.04.2019
Как понять, что вам врут на собеседовании
Управление персоналом

Как понять, что вам врут на собеседовании

21.02.2019
Следующий
Процессный подход в компании

Мотивация или зачем процессный подход руководителю

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (127)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (5)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (48)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (18)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

трансформация компании

Почему компаниям редко удается трансформация

29.11.2019
Мотивация продажников

Как отдел маркетинга и продаж мотивировать на результат

28.11.2019
Командообразование

6 принципов создания команды, которая будет приносить результат

28.11.2019
Командообразование

Принцип ТриО: Организация, Отношения, Опыт

27.11.2019

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Управленческий учет Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2018 - 2019 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2018 - 2019 iTeam