Как ничего не забыть, создавая систему оценки проектных компетенций

Сегодняшний темп проектной деятельности, сложность, масштабность и комплексность реализующихся проектов в мире и в России являются теми факторами, с которыми приходится иметь дело современным руководителям проектов, программ и портфелей. Руководству компаний приходится решать сложную задачу – кому доверить управление такими сложными комплексами? В этой непростой ситуации, чаще всего, руководство обращается за поддержкой к стороннему консультанту, формируя различные запросы, связанные с оценкой компетентности и расстановкой сотрудников по ролям для реализации проектов, программ или портфелей. Предпосылки формирования таких запросов могут быть совершенно разными, но объединяет их часто одно – желание руководства компании обеспечить себе быстрое решение локальной задачи, при котором упускается необходимость обеспечения комплексного подхода к проведению оценки – формированию системы оценки. В данной статье будут представлены особенности создания системы оценки компетенций специалистов, участвующих в проектной деятельности компании, показаны подходы к конфигурированию системы, методы, применяемые для оценки компетенций, а также проанализированы цели, на достижение которых ориентированы системы оценки.

Материалы статьи будут полезны руководителям и специалистам подразделений, занятым в управлении персоналом, решении задач развития бизнеса, оптимизации внутренних процессов. Особенно стоит отметить полезность материалов статьи для проектно-ориентированных компаний, а также для компаний, являющихся поставщиками или заказчиками аутсорсинговых проектных услуг, решающих задачи аутсорсинга специалистов, построения проектных офисов и т.д.

Многие из тезисов настоящей статьи применимы к задачам оценки не только проектного персонала, однако рассматриваться они будут через призму примеров, связанных с управлением проектами.

Структура системы оценки

Начиная разговор о любой достаточно сложной сущности, в первую очередь стоит поговорить о тех «обличиях», которые она может принимать. Для системы оценки такими «обличиями» будут конкретные особенности системы, включая архитектуру, состав и характеристики основных составляющих элементов, а также организация связей между ними. Структура системы оценки определяется, прежде всего, требуемым уровнем объективности оценки и возможностями компании нести необходимые для выбранного уровня объективности трудозатраты.

Структура системы оценки приведена на рисунке 1.

Рисунок Структура системы оценки проектных компетенций

В основе системы оценки лежит модель компетенций, которая содержит в себе необходимый перечень компетенций для проектной роли. Модель может иметь различный масштаб по входящим в нее компетенциям и индикаторам компетенций, который зависит от специфики выполняемых в рамках проектной роли функций.

Для каждой проектной роли разрабатывается своя модель компетенций, которая впоследствии, при необходимости, детализируется профилем компетенций проектной роли.

После того, как мы зафиксируем те компетенции, которые будут оцениваться, можно перейти к выстраиванию процесса оценки. В описание процесса стоит включить те действия, которые необходимо выполнить, их длительности, функции и полномочия участников оценки, а также форматы документов, разрабатываемых в ходе прохождения этапов оценки.

Шаги создания системы оценки

Для того чтобы разработать и внедрить систему оценки проектных компетенций компании необходимо пройти ряд шагов. Последовательность данных шагов приведена на рисунке 2.

Рисунок Основные шаги создания системы оценки компетенций

Цели проведения оценки компетенций

Оценка сотрудников требует наличия четких целей ее применения и конкретного алгоритма ее реализации. Цели оценки компетенций персонала, участвующего в проектной деятельности, определяют то, каким образом будет выстроен процесс, как будут интерпретированы результаты, и какие шаги будут предприняты после проведения всего комплекса мероприятий.

Генеральную цель проведения оценки проектных компетенций можно сформулировать так: Повышение эффективности управления проектами и донесение требований руководства компании к сотрудникам в области управления проектами, обеспечив скоординированное развитие компетенций, повысив тем самым уверенность в том, что сотрудники смогут реализовывать новые сложные проекты, а значит выполнять стратегию компании.

Прочие цели оценки могут быть объединены в несколько групп, исходя из своей природы и конечной направленности. Такими группами являются:

• Цели управления персоналом: направлены на реализацию кадровой политики организации (принятие решений о повышении / понижении сотрудника по службе, направлении на обучение, репозиционировании сотрудника);

• Аналитические цели: направлены на получение объективной и целостной картины о сильных и слабых сторонах сотрудников, участвующих в проектной деятельности компании, что в конечном итоге позволит произвести грамотную расстановку специалистов на проектах, повысить шансы успешной реализации проектов;

• Мотивационные цели: направлены на запуск внутренних механизмов развития компетенций сотрудников, необходимых для эффективного участия в проектной деятельности компании, а также на решение вопросов, связанных с премированием.

Схематично, цели проведения оценки проектного персонала могут быть представлены следующим образом (рисунок 3):

Рисунок Цели проведения оценки проектного персонала

Определение проектных ролей

Вторым шагом необходимо определить, для каких проектных ролей разрабатывается система оценки.

Существенное влияние на состав ролей влияет уровень зрелости компании в управлении проектами. Каждый уровень зрелости характеризуется определенным состоянием проработанности и применения методологии, инструментов проектного управления, квалификации персонала и корпоративной культуры УП 1. Модели зрелости – модели, описывающие уровни развития проектного управления в компании, в целом похожи и могут, в итоге, представляться пятью типовыми уровнями зрелости.

На каждом из уровней зрелости, проектное управление в компании характеризуется набором атрибутов.

В общем, описание уровней зрелости приведено в таблице ниже, а рисунок иллюстрирует распределение ролей в проектной деятельности в зависимости от уровня.

Таблица Описание уровней зрелости проектного управления в организации

Уровень зрелости	Краткое описание уровня	Характерные проектные роли
Уровень 1	Отсутствуют единые требования к процессам УП. Руководители проектов опираются на личный опыт при управлении проектом. Решение об инициации проекта принимаются субъективно. Успех проектов зависит от личностных качеств руководителя проекта.	Руководитель проекта
Уровень 2	Обобщение и применение на проектах лучших наработок. Лучшие практики описываются и распространяются в рамках компании. Стандартизируются базовые процессы (управление и административная поддержка проекта)	Руководитель проекта, администратор проекта
Уровень 3	Осознается важность проектного управления как одного из конкурентных преимуществ компании, создается единый стандарт по УП, прорабатывается нормативно-методическая и регламентная база по УП. Детально прописываются процессы и роли УП.	Руководитель проекта, администратор проекта, члены проектной команды
Уровень 4	Дальнейшее совершенствование и развитие методологии УП. Появление коллегиальных органов, формализация их деятельности. Совершенствование процессов управления портфелями проектов, программами. Создана система постоянной оценки соответствия процессов управления развитию рынка, отрасли и потребностям компании.	Руководитель проекта, Руководитель программы, некоторые роли проектного офиса
Уровень 5		Руководитель проекта, Руководитель программы, Руководитель портфеля проектов, расширенный состав ролей проектного офиса

Рисунок Связь уровня зрелости и состава ролей

Таким образом, зрелость компании в области управления проектами накладывает отпечаток на состав проектных ролей, в отношении которых будет проводиться оценка и на соответствия требований к которым будут проверяться сотрудники. На первых уровнях зрелости целесообразно проводить оценку в отношении руководителей проектов. С повышением уровня зрелости состав ролей должен расширяться. Компании необходимо обеспечивать соответствие между уровнем зрелости и составом тех ролей, требования к которым проверяются в ходе оценки.

Разработка Модели

В основе любой системы оценки компетенций заложен свод требований к знаниям, умениям и навыкам, опыту, поведенческим характеристикам и мотивации сотрудника – модель компетенций сотрудников, участвующих в проектной деятельности компании (модель компетенций проектной роли).

Модель компетенций представляет собой структурированный набор компетенций и соответствующих индикаторов. Каждая компетенция из модели детализируется собственным набором индикаторов, которые описывают проявления компетенций сотрудников, являясь требованиями к наличию какого-либо элемента компетенции.

Структура модели компетенций представлена на рисунке ниже.

Рисунок Структура модели компетенций

Крайне важно, чтобы включаемые в модель компетенций элементы (компетенции, индикаторы) отвечали ряду требований:

• определенность (не должно быть двояких толкований компетенций / индикаторов, не должно быть дублирования требований к знаниям и навыкам в рамках различных компетенций / индикаторов);

• количественная измеримость (очень трудно измерять то, что нельзя будет представить количественно, данное требование относится к интерпретации результатов оценки);

• отражение особенностей проектной деятельности организации;

• ясность и однозначность для понимания всеми сотрудниками, участвующими в проектной деятельности компании.

Ключевые принципы разработки модели компетенций

Исходя из нашего опыта, разработку модели компетенций сотрудников, участвующих в проектной деятельности компании, следует проводить в соответствии с рядом ключевых принципов (рисунок 6).

Рисунок Ключевые принципы разработки модели компетенций для проектных ролей

Рассмотрим эти принципы подробнее.

Ключевой принцип 1 – Вовлечение в процесс создания модели компетенций всех заинтересованных сторон

Система оценки проектных компетенций – мощный инструмент совершенствования владения дисциплиной проектного управления организации, сосредоточенный в руках руководства. Сотрудники, привлекаемые для реализации проектов, естественно могут иметь собственный взгляд на те или иные компетенции, которые демонстрируются (проявляются) в ходе реализации проектов. Персональные взгляды сотрудников сильно влияют на отношение к компетенциям, индикаторам. Поэтому организации полезно изучить различные точки зрения на те компетенции, которые будут зафиксированы в модели компетенций. Это потребует определенного вовлечения сотрудников-участников проектной деятельности в процессы разработки модели компетенций. Необходимо выделить группу сотрудников (в которую должны входить лучшие, средние и худшие исполнители), которая будет опрашиваться на предмет разработки системы оценки.

Для обеспечения качества будущей модели необходимо четко определить критерии или систему измерения, используя которую нам становилось бы понятно, как мы будем отличать худших сотрудников от лучших. Сможем ли мы использовать отзывы заказчиков, результаты проекта (по качеству, стоимости, срокам), отзывы руководства и коллег. Крайне важно определить верные критерии эффективности, использовать максимально объективные параметры (исполнительская дисциплина вместо личной популярности). Критерии эффективности работы или рейтинги, применяются для определения четкой группы «лучших» и группы «средних» исполнителей – для сравнения. Также можно определить третью группу плохих (неэффективных или некомпетентных) исполнителей, если цель исследования — установить уровни владения компетенциями, которые прогнозируют минимальный успех (например, установить минимальный – пороговый балл при наборе персонала).

Исходя из нашего опыта, каждая выборка для изучения работы должна содержать как минимум 20 субъектов: 12 «лучших» и восемь «средних» исполнителей. При определении наиболее эффективных руководителей проектов, нам может помочь, например, так называемый паспорт менеджера проекта, в котором фиксируются все удачи неудачи при руководстве проектом усвоенные уроки и прочее.

Степень и глубина такого включения могут быть разными, и варьироваться от простого информирования специалистов о разработке и внедрении системы оценки до привлечения в процесс разработки сотрудников, представляющих разные ролевые группы на проектах. Это могут быть представители администраторов, руководителей проектов и программ, специалисты проектных офисов, а также сотрудники линейных служб (например, кадровой службы) и сотрудники, выступающие в роли Заказчиков проектов. Привлечение сотрудников к процессам создания системы оценки позволит в конечном итоге повысить доверие к модели компетенций, системе оценки и, в общем, сфокусирует и сориентирует сотрудников на развитие компетенций.

Ключевой принцип 2 – Определенные требования к процессу разработки модели компетенций

При разработке модели компетенций целесообразно использовать несколько методов: метод прямых атрибутов, когда менеджер из заготовленного списка выбирает те компетенции, которые ему кажутся наиболее важными, и из среднего рейтинга компетенций после всех интервью формируется система требований, которую нужно еще обсудить и согласовать не один раз. Второй метод – метод критических инцидентов, когда менеджера спрашивают заранее подготовленные вопросы, например такие: Вы сдаете заказчику промежуточные результаты проекта. Заказчик говорит, что то, что вы сделали, совсем не то, что он хотел. Ваши действия? Эти вопросы могут быть комплексными, т.е. интервьюер пытается вычленить из ответов несколько компетенций, либо заготовленными по блокам компетенций – например, профессиональным. Далее в работу включаются аналитики, которые должны отсортировать данные о лучших и средних исполнителях. Затем найти различия — мотивы, навыки или другие качества, которые демонстрируют лучшие исполнители, а средние — нет, и наоборот.

В конце модель компетенций нужно проверить на качество. Самый простой способ — попросить руководителей и других знающих наблюдателей оценить членов выборки по компетенциям из модели компетенций, например по пятибалльной шкале. Если модель компетенций обоснована, «лучшие» сотрудники должны получить больше баллов, чем «средние» и тем более «худшие».

Ключевой принцип 3 – Поэтапная разработка модели компетенций участников проектной деятельности

Поэтапная разработка модели компетенций обуславливается рядом факторов:

• Изменяющиеся условия выполнения проектов;

• Многообразие методов и инструментов, используемых при управлении проектами;

• Повышающийся уровень зрелости в области проектного управления;

• Требования заинтересованных сторон;

• Неточности первоначальных предположений и допущений

Разработать модель компетенций, учитывающую все перечисленные ограничения, с первого раза не представляется возможным. В первые варианты модели обычно включают требования, обязательные (что признается всеми сторонами) для выполнения, а в следующих вариантах модель дорабатывается и уточняется с целью сделать ее понятной, комплексной, но не чрезмерно усложненной.

Ключевой принцип 4 – Открытость и доступность информации о ходе разработки модели и о получаемых результатах

Те сотрудники-участники проектной деятельности организации, которые в конечном итоге будут охвачены процессами оценки, чьи компетенции будут измеряться в соответствии с принятой моделью, должны быть информированы о ряде ключевых вещей:

• Почему такая система оценки разрабатывается и внедряется;

• Каким образом будет организован процесс разработки;

• Для каких целей будет проводиться оценка, и какие цели преследует разрабатываемая система оценки

Это позволит избежать ряда проблем, связанных с «торможением» и саботажем процессов разработки системы оценки со стороны сотрудников компании.

Ключевой принцип 5 – Соответствие модели компетенций специфике решаемых в рамках проекта задач

Последний в списке, но не последний по значимости ключевой принцип – включение в модель компетенций, отражающих специфику выполняемых в рамках реализуемых проектов управленческих задач. Например, крупная нефтегазодобывающая компания организует у себя процесс оценки компетенций руководителей проектов. Компания по масштабу своей деятельности является международной и это оставляет свой отпечаток – все сотрудники обязаны знать иностранный язык (например, английский). Если компетенция, связанная со знанием языка, не появится в модели, то какой бы уровень владения остальными «предметными» компетенциями не показывал бы сотрудник, он не сможет эффективно взаимодействовать в рамках «своих» проектов.

В целом, несоответствие данному принципу при разработке системы оценки компетенций (напомним, что мы показали место модели как базу для всей системы оценки) чревато существенными последствиями. Во-первых, сотрудники компании, задействованные на проектах, могут попросту игнорировать те компетенции, которые включены в модель или уделять им минимальное внимание (это скажется на развитии компетенций у специалиста). Во-вторых, привлекая сотрудников-участников проектной деятельности к разработке модели компетенций, организация снижает риски, связанные составом компетенций, т.к. сотрудники, вовлеченные в проектную деятельность, могут дать исчерпывающее представление о тех задачах, которые они выполняют в рамках реализующихся проектов.

Профили компетенций

Профиль компетенций – относящийся к проектной роли набор компетенций, с конкретными требованиями к уровням владения компетенциями, необходимыми сотруднику для успешного выполнения функций в рамках занимаемой проектной роли.

Взаимосвязь модели компетенций, профилей компетенций и шкал компетентности приведена на рисунке ниже.

Рисунок Шкалы и профили компетенций

Профиль компетенций детализирует модель компетенций в части фиксации конкретных уровней владения каждой компетенцией, а также учитывает классификацию проектов, принятую в компании.

Классификация проектов обычно проводится исходя из их сложности. Существуют различные подходы к классификации проектов, которыми может пользоваться компания.

Например, в стандарте ГОСТ Р 53892-2010 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия» описана многофакторная модель определения сложности руководства проектом. Модель состоит из 7-ми факторов, оцениваемых по 4-х балльной шкале (подробнее см. соответствующий государственный стандарт). Таким образом, мы можем определить набор профилей компетенций, соответствующих проектной роли (например, руководитель проекта 1-й категории, 2-й категории и т.д.).

• Определить требования по уровням к каждой компетенции, т.е. прописать требования, например, от «Не обладает» до «Эксперт» по каждой компетенции и на основе этих уровней составить профили компетенции;

• Установить единый вид оценки (например, бальный) за результаты, показанные по разным методам оценки, сводить их и сравнивать с требуемым диапазоном. Например: за тест, кейс и оценку 360 сотрудник получил 120 баллов, он укладывается в диапазон 100 – 150 баллов, который соответствует уровню компетентности Руководитель проекта 3 категории.

Каждый из перечисленных методов имеет свои недостатки:

В первом случае, необходимо очень четко прописать, в чем заключаются разница между уровнями, например, чем уровень компетентности 2 в компетенции «Управление сроками», отличается от уровня 3. Кроме того, при применении метода «тестирование» для оценки компетенций необходимо разработать базу вопросов, отличающихся по сложности. На практике, решение такой задачи трудоемко и малодостижимо. Допустимо установить правило, например: «50% правильных ответов соответствует второму уровню компетентности, 60% — третьему» и т.п., но это ведет к резкому возрастанию количества вопросов в тесте, и, как результат – к увеличению трудоемкости при проведении оценки.

Во втором случае, умозрительно, экспертно определить диапазоны, о которых мы говорили, тоже затруднительно. И обычно, их определяют уже после проведения оценки, что при первичной оценке увеличивает время обратной связи.

Методы оценки компетенций

В системе оценки компетенций используется совокупность методов, направленных на как можно более объективную оценку и получение максимально достоверной информации об уровнях развития компетенций у сотрудников. Как правило, создавая систему оценки компетенций и приступая к выбору методов оценки, необходимо найти компромисс между трудоемкостью использования метода и его объективностью.

Комбинацию используемых методов во многом определяют ресурсные ограничения компании – количество времени, необходимое для оценки сотрудников, участвующих в оценке. Очевидно, трудоемкость оценки пяти или пяти тысяч человек – различна.

Можно выделить три основные группы методов определения уровня развития компетенций персонала (или соискателя):

• Количественные методы оценки – числовые методы оценки компетенций, например балльный метод или метод коэффициентов;

• Качественные методы оценки – методы описания;

• Смешанные методы оценки.

В качестве оснований для сравнения различных методов оценки проектных компетенций, можно выделить следующие:

• Применимость для оценки конкретных компетенций;

• Трудоемкость применения метода оценки;

• Сложность обработки полученной после применения метода, информации;

• Точность (объективность) полученной информации;

Каждый из описанных ниже методов был оценен по 5-ти балльной шкале. Также был создан «идеальный метод оценки», с которым сравнивались применяемые для оценки методы. Идеальный методы был выбран с расчетом:

• Применим для оценки любой компетенции из перечисленных групп (например, базовые – 5, технические – 5, поведенческие – 5);

• Метод не трудоемок (оценка 1, т.е. общая трудоемкость метода низкая);

• Полученную информацию легко обработать и представить в виде, пригодном для анализа (оценка 1, т.е. общая трудоемкость при обработке и представлении информации низкая);

• Полученная информация имеет наибольшую точность (оценка 5);

Лепестковые диаграммы, используемые нами для изучения методов оценки, приводят информацию по изучаемому методу в увязке с придуманным «идеальным методом». Результаты анализа приведены в Приложении. Полученные данные показали, что близкими к идеальному методу оценки является совокупность следующих методов:

• Тестирование;

• Оценка 360 градусов;

• Метод кейсов;

Совокупность данных методов оценки позволит получить наиболее объективную и достоверную информацию об уровнях развития компетенций у оцениваемых сотрудников.

В 1963 году Дэвид МакКлелланд основал собственную компанию McBer, которая занималась вопросами исследования в области компетенций персонала. Ниже представлен график, основанный на данных McBer Company, иллюстрирующий объективность методов оценки компетенций.

Рисунок Точность применения методов оценки (по данным исследования McBer Company)

Тестирование

В основе данного метода оценки компетенций лежит тест – стандартизированное задание, результат выполнения которого позволяет количественно оценить объем знаний испытуемого.

Тест-задание, используемый для оценки развития компетенций у специалистов, основывается на заранее отобранных и проверенных с точки зрения их валидности и надежности вопросов, по ответам оцениваемых, на которые можно определенно судить об изучаемых качествах – компетенциях, требуемых специалисту для успешного участия в проекте. Обычно тест выстраивают таким образом, чтобы его результаты могли быть обработаны по определенным статистическим программам, а результаты были бы представлены в пригодном для анализа виде. Компетенции, оцениваемые тестом, количество вопросов, включаемых в тест-задание, сложность – компромиссные аспекты, которые выбираются, исходя из модели компетенций и потребностей в оценке. Исходя из опыта и специфики метода оценки, тестирование обычно ориентировано на проверку технических компетенций, таких как:

• Управление сроками;

• Управление содержанием;

• Риски и проблемы;

• Управление качеством и т.д.

Тестированием крайне плохо проверяются поведенческие компетенции. Организация должна крайне четко и ответственно подходить к выбору тех компетенций, в отношении которых будет применяться метод тестирования.

Можно выделить некоторые характеристики данного метода исследования компетенций:

• Надежность — одна из главных и важнейших характеристик метода тестирования. Ее связывают с точностью, определяющей возможность измерения, перевода в количественные показатели;

• Валидность — способность отражать и измерять то, что оно должен отражать и измерять по замыслу, целям. Это относится не только к самому тесту, но и к процедуре его проведения

Тестирование – крайне удобный метод оценки. Применяя современные инструменты ИТ можно обеспечить решение задач безопасности данных, корректности вводимых ответов, а также удобное отображение итоговых результатов тестирования. Вместе с тем, применяя метод тестирования, необходимо помнить о ряде ключевых аспектов:

• Необходимо обеспечить регулярное обновление базы тестовых вопросов;

• Не существует готовых, открытых баз тестовых вопросов – к разработке лучше всего привлекать экспертов из компании или компанию с опытом разработки подобных баз вопросов по предметной области управления проектами

Для успешного проведения теста, необходимо иметь базу вопросов по всем компетенциям, причем в нескольких вариантах. По нашим оценкам, база вопросов должна состоять из 300 – 400 вопросов, чтобы они закрывали все пригодные для измерения данным методом компетенции из Модели и на их основе можно было формировать несколько вариантов тестов.

Метод кейсов

Метод кейсов – один из самых старых методов оценки. Он берет свое начало в 1924 году, когда он был впервые применен в Гарвардской школе бизнеса. Суть метода заключается в использовании описаний различных бизнес-ситуаций. Оцениваемые сотрудники должны разобраться в предложенной им ситуации, выявить и проанализировать проблемы, а также предложить конкретные решения. Если у компании есть реальная практика управления проектами, то возможно составить задание кейса исходя из таких ситуаций. В процессе решения кейса, сотрудник должен показать свои знания в области управления проектами и умения, навыки составлять ряд управленческих документов (например, устав проекта, календарный план, шаблоны отчетных форм, различные реестры и т.д.), анализировать риски проекта, предлагать решения проблем и т.п.

В целом, качество кейса можно оценить по трем критериям 2:

• Достаточный объем первичных данных;

• Привлечение к оценке решений кейсов сотрудников-экспертов с большим уровнем компетентности, чем оцениваемый сотрудник;

• Наличие интересной бизнес-ситуации, позволяющей применять различные методы для нахождения решений

Чем интереснее и объемнее задача, заложенная в условия кейса, тем большее количество компетенций может быть проверено с помощью такого кейса.

Стоит отметить, что трудоемкость проведения оценки компетенций также остается на довольно высоком уровне. Проводя наше исследование методов оценки, мы присвоили методу кейсов в этой классификации оценку 4. Действительно, при оценке 5-10 человек трудностей не возникает, но в случае существенного увеличения количества оцениваемых (скажем до 50-100), количество затраченного на проверку решения кейса времени вырастет в разы.

Также стоит отметить, что данный метод очень плохо поддается автоматизации (в отличие от метода тестирования), т.к. развернутые ответы оцениваемых, разрабатываемые в ходе решения кейса документы, презентации и иные материалы крайне трудно проверить с помощью какого-либо алгоритма или базы ответов. Для проверки результатов кейса целесообразно привлекать руководителей подразделений (например, руководителя проектного офиса) в качестве экспертов. Но стоит помнить, что привлечение данной категории сотрудников крайне затратно и стоит уделить максимальное внимание планированию оценки с помощью метода кейсов.

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании ряда взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям проектных ролей, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников.

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях. К моделируемым ситуациям могут относиться, например, разработка ряда управленческих документов (план по вехам, календарный план проекта, бюджет проекта, отчетных документов), презентация разработанных материалов, проведение совещаний, командная работа (в различных ролях).

В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача — подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.

Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.

Состав процедур ассессмент-центров может варьироваться. Чаще всего в составе процедур выделяются три основных блока:

• Деловые игры (моделирующие упражнения);

• Интервью;

• Тесты и опросники

Наиболее специфичными для ассессмент-центра являются деловые игры, так как именно в них моделируются важнейшие составляющие профессиональной деятельности. Как метод оценки, ассессмент-центр чаще всего применяется для оценки сотрудников, занимающих управленческие роли в проектах (руководитель проекта, программы, портфеля, руководитель проектного офиса).

Каждый из перечисленных блоков может проводиться по-разному в зависимости от квалификации и опыта экспертов. Например, в европейскую традицию проведения ассессмент-центра входит активное использование тестов и опросников. В американской традиции доминируют деловые игры (simulation), тестам же уделяется значительно меньшее внимание.

Деловые игры, используемые для оценки проектных компетенций, могут проводиться в нескольких основных форматах:

• Групповая дискуссия (с распределенными или нераспределенными ролями);
• Индивидуальные аналитические презентации;
• Инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов)

Интервью также часто используется в ассессмент-центрах в качестве самостоятельного метода. Чаще всего проводят структурированное интервью по компетенциям, однако также встречаются подходы, где используется глубинное интервью.

Оценка 360 градусов

Метод 360 градусов — это метод оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой роли на проекте посредством опроса делового окружения сотрудника. Метод 360 градусной оценки может быть применен с различной степенью глубины.

Рисунок Составляющие метода оценки 360 градусов

Первое, что стоит отметить про использование метода 360 градусов – следует проводить опрос окружения сотрудника анонимно, т.е. когда оцениваемые сотрудники не узнают результаты, полученные от окружения. Исследования установили, что в случае не анонимного опроса корреляция с независимыми оценочными результатами работников компании составила 0,09 и была не достоверна. В варианте «некоторая анонимность» оценка комбинировалась с одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила 0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности — достоверная корреляция составила 0,3 3. Это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также со страхом перед возможным конфликтом.

Гарантировать анонимность можно двумя способами:

• проводить оценку с помощью автоматизированной системы, когда все ответы обрабатываются без показа индивидуальных результатов;
• назначать на роль администратора оценки доверенное, незаинтересованное в итоговых результатах лицо – сотрудника, который мог бы обрабатывать результаты оценки и выдавать их в обезличенной форме;

Метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала: данный метод является субъ

Автор: Кирилл Дмитриев, Антон Филимонов